EP92 - Näravårdpodden träffar Lotta Forsberg och Thomas Schneider

PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner.

LOTTA: …då man sätta kvaliteten väldigt högt upp på agendan. Att det vi levererar ska vara hög kvalitet för dem vi finns till för...

THOMAS: …vi har jobbat väldigt mycket i vårt kvalitetsarbete med att utgå från personens behov och jag märker väldigt mycket att när man gör det, när man pratar om personens behov då får man också en del hinder som försvinner…

LISBETH: I dagens avsnitt av Näravårdpodden så ska vi röra oss mellan vad civilsamhället kan bidra för omställningen till Nära vård. Kan en MAS-roll se ut på olika sätt och också allmänt stort om utveckling och engagemang och kraften i att vilja göra på nya sätt. Och för att göra det så har vi två gäster med oss. Det är Lotta Forsberg och det är Thomas Schneider. Välkommen till Näravårdpodden.

LOTTA: Tack!

LISBETH: Känns det bra för att få komma med?

LOTTA: Ja väldigt.

THOMAS: Absolut, och det är sådana frågor som ligger oss väldigt varmt om hjärtat.

LISBETH: Ja, jag vet ju det. Vi måste ju börja berätta då vilka ni är och varför just de här frågorna ligger så varmt om hjärtat. Vem vill börja? Lotta, vill du börja?

LOTTA: Ja, jag kan börja. Jag är ju då sjuksköterska, det är min grundprofession och har gått flera vidareutbildningar. Den senaste har jag en masterutbildning inom kvalitetsförbättring och ledarskap inom hälsa och välfärd. Och det är väl åt det hållet jag har gått den senaste åren, det här i att hur kan vi göra vården och omsorgen ännu bättre än vad den är idag? Och det är de frågorna jag brinner för. Och en annan fot jag har som jag också tycker jag har sett genom åren, det är ju hur kan vi på ett ännu bättre sätt förstå behoven hos dom vi finns till för. Kan vi närma oss dem på ett tydligare sätt och också använda de resurserna som finns där på ett på ett bättre sätt. Nu tappar jag lite vem jag är [skratt]...

LISBETH: Men om man tänker så här också professionellt nu då, var finns du nu, i vilken verksamhet?

LOTTA: Nu jobbar jag då, sedan sju år tillbaka jobbar jag som medicinskt ansvarig sjuksköterska på Bräcke och bakom det har jag tidigare jobbat inom palliativ vård i många år och också inom onkologisk vård på Karolinska universitetssjukhuset i många år. Och de sista sju åren på Karolinska jobbade jag som chef. Och kände väl efter sju år att jag behövde kliva av lite som chef, även om jag trivdes väldigt bra som chef och ledare inom vården så kände att jag behövde backa lite för att se att jag behövde utveckla mig själv lite mer och hitta nya verktyg för att faktiskt kunna fortsätta och driva förbättringsarbete på ett mer systematiskt sätt. Och hittade då den här tjänsten på Bräcke och möttes just av det, att ja att få jobba med de här verktygen på ett systematiskt sätt. Vilket gjorde att jag faktiskt valde det här yrket, vilket jag aldrig trodde att jag skulle välja tidigare. Men jag trivs väldigt bra.

LISBETH: Jag tyckte du beskrev så fint just tidigare att det bara kändes så rätt när du satt där och tänkte, ska jag välja det här eller inte.

LOTTA: Ja, det gjorde det. Och jag har inte blivit besviken.

LISBETH: Nej. Vi kommer in på också mer vad du gör och hur också Bräcke fungerar. Thomas, berätta för oss, vem är du?

THOMAS: Jo Thomas Schneider heter jag och är utvecklingschef på Bräcke diakoni idag. Bräcke diakoni är ju en idéburen vård och omsorgsaktör, nationell sådan. Vi har vårt huvudkontor i Göteborg där jag sitter just nu, men jag bor i Stockholm. Vi har också ett kontor i Stockholm eftersom vi bedriver verksamhet från Uppsala i norr till Falkenberg söderöver. Vi har idag ett 45-tals verksamheter inom primärvård, inom rehabilitering, äldreomsorg, sociala verksamheter och ungefär elva hundra medarbetare. Ja, jag jobbar här som utvecklingschef och har då ett förflutet som en av dem som har startat vår branschorganisation Famna. Som är ju SKR:s motsvarande för de idéburna aktörerna och vi har på ett sätt också synliggjort den idéburna välfärden på det sättet. Och försöker visa vad är det vi kan bidra med. Vi kommer säkert in mer på det här, vad vi tror. Men en av de här sakerna som driver mig är just det här att vi har både viljan att se behoven och vi har faktiskt kraften och kompetensen och möjligheten att göra något åt dom. Vi kan förändra saker som andra kanske inte kan förändra och vi drivs av de behoven som finns i samhället.

LISBETH: Det måste du berätta mer om. Varför har just ni kraften att kunna göra något åt det som du säger?

THOMAS: Jag tänker ofta att om man tittar på civilsamhället som en sektor så präglas den ju av att som namnet säger, att vi som människor engagerar oss i frågor som vi brinner för. Och då engagerar vi oss antingen i föreningar eller vi går på gatan och demonstrerar eller vi gör olika saker. Ofta är det så att vi verkar i system som är rätt så komplexa, vilket innebär det svårt att påverka systemet. Och kommer man inom välfärden från offentliga sektorn så är det ofta som vi upplever så att ja, men systemet är så komplex så att vi har svårt som enskild person att ändra någonting i det här. Och Nära vård är ju ett väldigt tydligt exempel på där. Man försöker ändra kulturen i grunden. Men jag tror att vi är lite mer lättrörliga. Vi tar två saker av det bästa ur två världar, vi har det individuella, personliga engagemanget för att se saker och göra något. Men sen har vi också en organisation runt omkring som skapar möjligheterna, som är en del av systemet. Alltså vi står med ett ben i brukar- eller patientföreningarnas vardag och med annat ben står vi i avtal med det offentliga vilket innebär att vi är en sådan där broker i den här övergången och det tror jag skapar strukturella andra förutsättningar.

LISBETH: Så intressant. Känner du av det Lotta? Jag tänker du har ju också jobbat nästan hela ditt liv i den offentliga driften, om man skulle säga så?

LOTTA: Ja det tycker jag är väldigt tydligt och jag jobbade ju tidigare på Ersta diakonisällskap inom palliativa vården och valde att faktiskt komma tillbaks till den idéburna, civilsamhällesvärlden. Det var ju ett aktivt val jag gjorde, för att just att de här frågorna drivs på ett aktivt sätt och man sätter kvaliteten väldigt högt upp på agendan. Att det vi levererar ska vara hög kvalitet för dom vi finns till för och det tycker jag är en tydlig gemensam nämnare. Också medarbetare känner jag, i den positionen jag har får jag ju möjlighet också att testa nya angreppssätt. Ja, vi styrs ju av våra avtal som sagt, men hur, alltså vi ska leverera det vi ska leverera, men huret kan vi påverka väldigt mycket inom organisationen.

LISBETH: Ja, jag tänker, det bara slog mig. Det har hälso- och sjukvårdssystemet i Alaska som många riktar blicken på när vi ska förändra oss mot Nära vård. Då pratar man väldigt mycket om den enskilda medarbetarens, vad ska vi säga commitment till verksamhetsidén. Ja, men ska du jobba hos oss, då måste vi också, då ska du vara engagerad för att göra det här. Kan man säga så? Jag tänker, Thomas när du möter medarbetare i er verksamhet eller ni ska anställa någon. Hur känner ni att det här kommer att vara rätt och hur vet människan att det här engagemanget jag kan bidra med, alltså, hur går det där till?

THOMAS: Det är ju aldrig, aldrig lätt att någonstans säga någonting är på det sättet överallt. Utan jag tror att det man skulle kunna säga här att det är lite tvärtom. Jag skulle säga att alla människor som engagerar sig i välfärdsfrågorna oberoende om det är skola, vård eller omsorg drivs av att vilja jobba med människor och det tror jag att det har vi i oss när vi jobbar i den sektorn. Sen tror jag att organisationen, formen och systemet ger oss mer eller mindre möjligheten att leva upp till de med egna identifierade identiteten helt enkelt. Och där tror jag att vi som idéburen organisation kanske har andra förutsättningar att möjliggöra den inneboende kraften att vilja vara en människotjänare om jag säger så. Som jag tror alla inom vården vill och jag träffar ofta människor som kommer till oss som uttrycker det som att ja, men det är ju därför jag blev sjuksköterska eller det är därför jag blev undersköterska för att kunna jobba så som jag har möjlighet till att jobba här. Och nu säger jag verkligen, det är inte alltid så, vi är en organisation som har problem. Vi har en organisation som har utmaningar. Men vi pratar om de här sakerna. Jag sitter i stiftelsens ledning, det är den högsta ledning för vår organisation. Och vi pratar på ledningsnivå så här, Lotta pratar på [hör ej 00:10somas] med chefer och medarbetare så här och det pratas på APT så här, så det tror jag är en möjlighet vi har som den organisation vi är. Att avståndet mellan de strategiska besluten och de praktiska konsekvenserna är lite mindre och den genomsyras av våra grundläggande värderingar. Och där är vi tror jag ganska lika Douglas Ebys system i Alaska. Att det är en lite mindre organisation, på ett sätt lite enklare, som gör det möjligt.

LISBETH: Ja, för jag tänkte precis det du sa, det tycker jag att jag möter mycket i mötet med medarbetarna. Vi pratar om den här omställningen. Och så säger man, det är ju så här jag vill jobba. Det är ju det här som har drivit mig en gång att välja de här yrkena. Och att ta vara på den kraften är ju otroligt viktig och jättefantastiskt. Så jag tänkte att vi ändå behöver få veta lite mer om Bräcke. Du sa lite grann Thomas om vilka, ni har ganska många saker på er agenda eller på olika verksamheter, men berätta lite mer konkret. Vad är det ni har avtal kring och vad är det ni jobbar med för verksamhet?

THOMAS: Jag tänkte börja i början. 1923 såg en grupp människor i Göteborg att det fanns människor som har behov av stöd och vård omsorg. Och då handlade det om hamnkvarteren. Det handlar om fattigvården. Det handlade om tider där det inte fanns ett system som vi har idag som skapar de här möjligheter för personer som har behov av vård och omsorg. Och då bildade man stiftelsen Bräcke diakoni som startade då verksamhet i fattigvården för äldre som så småningom blev en första habilitering, första hospis på åttiotalet och idag fortfarande verksamhet som väldigt mycket på tittar på, vad är samhällets behov av insatser? Vilka människor får inte det de får? Det här är en gradvis skala, alltså vi går ju in och startar upp ett flyktingboende i princip över helgen om det kommer en flyktingström hit. Vi startat upp en beredskap i Ukraina nu på ett dygn att ta emot människor. Alltså den kraften har vi, men sen är vi också med och ser att vi kan förändra, vi kan vara med och bidra i det i det systemet som finns. Vi bedriver primärvård väldigt nära ihop med en primärvårdsrehabilitering. Helst väldigt nära ihop till exempel med hemsjukvården, med hemtjänsten, med äldreboendet. Och då märker man redan då att man kommer in i de här frågorna där man går över olika huvudmän och olika lagstiftningar och det tror jag att vi kan göra. Vi bedriver LSS verksamheter. Och vi bedriver daglig verksamhet såklart och vi bedriver förskola men inte bara en vanlig förskola utan förskola där vi integrerar barn med funktionsnedsättningar i gemensamma grupper. Så vi tar ju ut delar ur det här systemet som vi tror att vi kan göra en insats på. Så därför är vi lite breda, för att vi går på behoven.

LISBETH: Och jag tänker också, de här delarna som ni gör inom hälso- och sjukvårdssystemet. Det gör ni ju på tänker jag på LOV och på andra delar av lagstiftningen, kanske upphandlade delar. De här sakerna vi gör nu när det kommer en flyktingström i Ukraina, det är en annan del av er verksamhet, hur finansieras det och hur kommer det till?

THOMAS: Delvis kan det ju vara finansierat via insamlade medel. Väldigt liten del, om vi tar till exempel Ukraina flyktingar eller 2015–16, flyktingkrisen efter Syrien, så är det ju offentliga medel där också. Det var det var pengar som kom via Migrationsverket eller att det var finansiering som kom via staden. Eller i det fallet var vi faktiskt ihop med andra idéburna aktörer och skapade ett IOP. Alltså Idéburet Offentligt Partnerskap tillsammans med Göteborgs stad, och under ett antal år drev vi verksamhet för ensamkommande flyktingar. Så vi är ju rätt flexibla både i att anpassa verksamheten efter de behov som finns men även i sätten att avtala kring. Hitta ersättningar kring. Och det ser vi väl att där finns både möjligheter och begränsningar. Vi skulle vilja göra mycket mer som går åt Nära vård hållet, ett regelverk, lagstiftning, ersättningsmodellerna tillåter oss att göra.

LISBETH: Jag tänkte Lotta din roll då som MAS, är du MAS för all den här typen av verksamheter?

LOTTA: Ja jag är ju det. Och vilket skiljer ju kan man säga då den kommunala masen ifrån, att ja det finns ju mycket likheter också men jag är ju involverad i de flesta av våra verksamheter. Och även inom de som också har enbart kanske LSS och socialtjänst, vi ser även behov där av insatser och där samverkar jag jättemycket med vår SAS då, som är Socialt Ansvarig Samordnare hos oss. Och även förstås med vår medicinskt ansvariga rehabilitering, så vi jobbar ju otroligt, vi tillhör kvalitetsavdelningen på Bräcke men jobbar ju väldigt nära varandra i dom här frågorna. Och det vi har sett behov av nu som vi har utvecklat de sista åren, det är att skapa ett patient- och brukarsäkerhetsråd där vi samlar de här frågorna gemensamt. För vi ser att vi sitter ju på olika kompetenser, men behöver också varandras kompetenser för att faktiskt utvecklas vidare. Och det vi ser är ju att det finns också väldiga såna där stuprör mellan de här olika, hälso- och sjukvårdslagstiftningen och sociallagstiftning, LSS. Men personerna behöver ju, de har inga stuprör inom sig som vi är till för. Dom ser inte de här stuprören, och vi behöver gemensamt jobba kring de här frågorna.

LISBETH: Hur jobbar ni med det här patient- och brukar patientsäkerhetsrådet då? Hur, rent praktiskt?

LOTTA: Ja, det är jag som sammankallade det rådet som MAS. Men där sitter då medicinska ansvaret, rehabilitering, sjukgymnast och SAS, socialt ansvarig samordnare som är socionom och så en läkare. Så vi är fyra som sitter där med olika professioner och här är också ett övergripande ansvar kring de här frågorna då på Bräcke. Och där möts vi tre till fyra gånger per termin och bland annat tar upp då allvarliga händelser, utredningar som vi är involverade i. Men också ser över och säkerställer arbetssätt. Och det som vi ser att vi kan jobba mer emot, det är det här systemtänkandet liksom. Vad kan organisationen bidra med för att underlätta för medarbetare att göra rätt helt enkelt? Undvika att allvarliga saker händer och så. Hur kan vi gemensamt hitta arbetssätt. Vad kan vi lära av varandra och så vidare.

LISBETH: Just det, spännande och viktigt. Jag tänker också kopplingen då till, och jag tycker det vi har pratat om handlar ju också om hela grunden i Näravårdomställningen, hela förhållningssättet och kraften. Men om ni skulle säga ja, men Bräcke spelar den här rollen i omställningen. Eller relationen till omställningen till en mer Nära vård ser ut så här. Hur skulle ni då säga?

THOMAS: Ja jag skulle säga det finns en väldigt tydlig potential i vår roll. Alltså de förutsättningarna vi har som en idéburen aktör är ju att vi sträcker över flera huvudmannaskap. Alltså man tänker huvudmännen, kommuner och regioner. Vi sträcker över flera lagstiftningar i samma organisation. Ett sådant exempel är den här vårdkedjan för personer med kognitiva sjukdomar i Alingsås, som vi har haft ett antal år. Där vi tillsammans med frivilligorganisationer, Frälsningsarmén och Röda Korset tillsammans bedrivit någonting vi kallar för Alzheimers café. Alltså informationsverksamhet, kvällsverksamhet några gånger per termin. Där människor kunde komma, få information, det var föreläsningar, man träffade andra, för att få svaret på de här första frågorna som uppstår när man börjar fundera på vad händer egentligen här. Det kopplade vi sen direkt till en koordinator på vårdcentralen som vi driver i Alingsås, som erbjöd hembesök för att prata vidare om frågor som är viktiga för de personerna. Där vi då kunde fånga upp väldigt tidigt att det finns behov av information. Det finns behov av utredningar, vi hade ett hemsjukvårdsteam, där vi jobbade ihop. Vi drev hemtjänsten där som kunde koppla upp och fånga upp signaler. Och jobbade nära ihop då med vårdcentralen, primärvården, rehabiliteringen och så småningom demensboendet. Vilket innebär att flödet här från de första tecknen på att någonting inte riktigt står till, till egentligen hela vägen ut, höll vi i samma organisation, rakt genom flera olika avtal och flera olika lagstiftningar. Och det vi såg här är ju att vi kunde halvera tiden från första symptom till diagnos. Vi kunde halvera antal besök för personen som var i den där vårdkedjan jämfört med de som inte var i den. Så det är hur lätt som helst att visa effekterna på det hela. Samtidigt ser vi att det har varit jättesvårt att få till det här avtalsmässigt.

LISBETH: Jag skulle just fråga, för jag tänker om man då har avtal med olika huvudmän, hur mycket hindrar avtalen? För ni har ju ändå lyckats!

THOMAS: Vi lyckades för att vi gjorde ett IOP.

LISBETH: Ja just det.

THOMAS: Det var IOP, där vi kunde knyta ihop de här delarna.

LISBETH: Berätta nu vad det är, alla lyssnare vet inte.

THOMAS: IOP är ju en avtalsform skulle man kunna säga, där den idéburna organisationen och en offentlig part går ihop och skriver en överenskommelse om ett samarbete kring att lösa ett samhällsproblem. Och ett samhällsproblem i det fallet skulle kunna vara att man säger nej men vi har personer med kognitiva sjukdomar som har behov av en vårdkedja. Då går kommunen ihop med oss, och säger men kan ni hjälpa oss att lösa den här frågan. Och då finns såklart ersättningsdelarna i den här, det finns liksom olika delar. Och det kan man göra i väldigt många olika fall. I det fallet bedömde man att ja det var inte riktigt så man har tänkt, vilket innebar att vi fick inte fortsätta med det. Men det är ju en möjlighet att faktiskt lösa en del av de här problemen, de här utmaningarna vi har i samhället. Där vi kan bygga över de här glappen som uppstår mellan lagstiftningen, mellan huvudmännen. För det är ganska tydligt att om vi gör tidiga insatser i stödet till personer med en begynnande demens, så sparar man ju pengarna inom hälso- och sjukvården, men eftersom problemet ligger så att säga inom kommunen och man sparar pengar i det som ligger inom regionen, så är det ju väldigt svårt att få de här sakerna att lira ihop. Varför ska vi satsa där, när någon annan sparar in pengar. För oss var det ju så att vi följer individen vilket innebär vi kan hantera de här frågorna. Men det är en möjlighet och vanliga upphandlade avtal är ju ett hinder eftersom upphandlade avtal, antingen är dom LOV, alltså lagen om valfrihetssystem eller lagen om offentlig upphandling. De behöver på grund av sin struktur alltid vara väldigt konkret och detaljerat, vilket innebär att du tar bort utrymmet att anpassa efter behoven och det såg vi också i följeforskning som vi hade här. Man tittade på resiliensen, alltså ett systems förmåga att anpassa sig till förändring och såg väldigt tydligt att ett IOP i det fallet är en perfekt form för att driva den typen av vård- och omsorgsfrågor.

LISBETH: Jag tänker ändå att huvudmännen, om man tänker kommuner och regioner som huvudmän för hälso- och sjukvård och socialtjänst, sitter ju just nu och tänker, hur ska vi kunna jobba mycket mer i mellanrummen, för mellanrumsarbete är en stor del av Nära vårdarbetet. Och många börjar ju och säger att vi kan i alla fall inte börja med att se gränserna, vi måste börja med att se människan och sen hitta lösningarna. Jag tänker Lotta, om man nu tänker Nära vård och din roll och du ser på kvalitet och du ser på också i en verksamhet där man en dag ganska snabbt från idé till att kunna få testa och handla. Hur ser du kopplingen till omställningen till Nära vård?

LOTTA: Jag tänker, jag jobbar ju väldigt nära verksamheten, så en del av min uppgift tycker jag är att hela tiden få ställa frågan, har ni frågat efter behoven? Vad vill den enskilda? Vad vill närstående, vad behöver de när man jobbar med förändringar, när man ska tänka nytt? Man vill väldigt väl och man tror att man vet. Men man glömmer ibland att ställa de här frågorna så det tänker jag är någonting som jag liksom driver ganska kontinuerligt och ställer de här frågorna. Och det är också väldigt intressant, när man börjar ställa frågorna så blir man ibland inte sällan förvånad över svaren. De är inte så komplicerade att uppfylla behoven eller förväntningarna, men nej, det här perspektivet har man inte tänkt på. Det kommer alltid någonting som inte personalen har tänkt på som är ganska lätt att tillgodose.

LISBETH: Jag tycker egentligen ni båda beskriver ju ledarskapets betydelse, för det där är ju som du säger nu. Det är ju ett ledarskap tänker jag, att vara där med de viktigaste frågorna. Som också kan vara ganska enkla frågor, men som är verkligen viktiga för att ändra ett förhållningssätt och en kultur. Och det tänker jag också på övergripande nivå, Thomas, att du beskriver också någonting.

THOMAS: Absolut helt rätt. Det är klart att vi som chefer och ledare spelar en otroligt viktig roll, att jag tänkte våga göra de här sakerna, alltså våga de här sakerna som är lite annorlunda, som kanske går lite utanför ramen, som tar den där extra diskussionen med juristen. Om det nu ändå kanske skulle kunna gå att lösa den här frågan på det här sättet. För att jag tror att det är ju där vi skapar utveckling. Alltså rädslan för att göra fel är ju, det är ingen bra utvecklingsmotor. Utan vi måste och jag märker ofta, vi har jobbat väldigt mycket i vårt kvalitetsarbete med att utgå från personens behov och jag märker väldigt mycket att när man gör det, när man pratar om personens behov då får man också en del hinder som försvinner. Eftersom man kan bortse från sin yrkesmässiga roll, man kan bortse från sin profession, man kan bortse från sitt ekonomiska ansvar. Ok vad är behoven här nu och vad kan vi göra här och gör man det, precis som Lotta säger. Ja men då finns ju väldigt mycket man kan göra innanför de här ramarna som vi trodde inte var möjligt att göra. Det tillåter ju väldigt mycket, så jag skulle vilja skicka med en sån där grej till chefer och ledare, ja men våga testa. Det kan inte bli så där jättefel.

LISBETH: Har det blivit fel någon gång då eller så klart det har blivit. Vad gör ni då?

THOMAS: Ja då får man väl, dels tror jag att man måste förstå varför det gick fel. Därför tror jag en uppföljning är jätteviktigt, kolla upp vad du gör och förstå och skapa förståelse i varje steg. Vilket innebär att då ser du ju också, ja men det här kanske inte är så bra att göra i det fallet, i de formerna. Här går vi över en gräns. Då kan man backa tidigt. Så man ska inte vara dumdristig och göra saker utan att veta om vad man gör. Utan man behöver vara medveten om var man är någonstans.

LOTTA: Och det vi pratar jättemycket om, är att testa i liten skala, att testa i ett litet sammanhang och som du säger Thomas följa upp. Och sen fungerar det inte nej, men då börjar man ju skruva på det och då får du oftast inte så stora konsekvenser men det är också viktigt tror jag, att efterfråga resultat. Hur gick det då? Alltså att jag som MAS, hur har det gått? För ställer ingen frågor då glömmer man också att följa upp saker och ting så jag tror att efterfråga resultat. Och höra hur det har gått. Det tror jag är en jätteviktig uppgift som vi har som ledare.

LISBETH: Verkligen. Jag tänker det här att om man nu entusiastiskt kommer och säger, det här behöver vi göra men aldrig kommer tillbaka och frågar, går det bra eller är det svårt, eller hur går det? Då har man ju inte ledarskapet hela vägen. För jag tänker det du berättar som jag tycker låter fantastiskt kring den här personen med Alzheimers, som har fått en sådan diagnos. Det tycker jag är exempel på nya arbetssätt och Nära vård handlar ju också väldigt mycket om att göra på nya sätt och de här innovationerna vi pratar om. Det är just kanske de här innovationerna, det här kaféet, det här mötet. Ibland tycker jag att innovations begreppet kan ju sätta nästan någon, vad ska jag säga, sätta en våt filt över det som vi behöver göra. Därför att vi tänker inte att det är innovationer att mötas, kan det vara en innovation. Men det är klart att det är när vi inte är van att jobba på den där tidiga proaktiva sätten.

THOMAS: Jag tänker att du har helt rätt i det där. Det är ett modeord också. Nu pratar man innovation, förut pratade man om förbättringar och innan dess pratar man om något annat. Jag tycker att det det kokar ner till, är ju att vi som välfärdsaktörer, både som organisation men även vi som individer i professionerna. Det vi behöver tänka är ju hela tiden att förstå, vad gör vi, vilka resultat får vi och varför får vi de resultaten, egentligen på alla nivåer. Och det är ju ingenting annat än ett systematiskt förbättringsarbete eller en vetenskaplig ansats. Det är den där systematiken, vet jag varför jag får de resultaten och då behöver jag vissa saker. Jag behöver vara medveten om vad jag gör, vilket gör att jag måste ha något slags beskrivning, en standard, så här gör vi för att sen kunna följa upp, ok, resultatet är det här. Ja men det blev inget bra. Bra, då måste vi revidera arbetssättet. Och om, det är ju sådan här klassiker, om vi gör som vi alltid har gjort så kommer vi få exakt de resultat vi alltid har fått. Vilket innebär att ska vi ändra någonting nu i Nära vård, ja, men då kan vi inte göra som vi alltid har gjort, för då får vi inte de nya resultaten.

LISBETH: Ni pratar både två om uppföljningens betydelse. Både uppföljningen i frågan Lotta, som du säger, hur går det? För det är också en typ av uppföljning, men jag tycker vi kämpar ganska mycket med att hitta sättet att verkligen följa upp också den nya. Så vi inte är kvar i ett produktionsinriktat, enhetsbaserat sätt att se på saker när det är patientens väg som du pratar om, Thomas. När det är värdet hos den enskilda som vi faktiskt ska skapa, känslan av trygghet för en person som har fått en diagnos som Alzheimers sjukdom till exempel. Hur lyckas ni med att följa upp? Vad har ni för uppföljning, det är en jättestor fråga! Vad har ni för uppföljningssystem? Det är ju inte bara att svara på en sekund, det fattar jag. Men tycker ni att ni har hittat rätt där?

LOTTA: Ja, det är ett pågående arbete tänker jag, hela tiden som vi håller på att utveckla. Men jag tycker att vi har det vi kallar för en kvalitet [hör ej 00:31årshjul] hos oss där vi följer upp kvalitet och där också patientsäkerheten ingår. Där vi från kvalitetsavdelningen träffar verksamheterna en gång om året och har ett batteri av frågor som vi också ser över varje år, och utvärderar varje år. Där vi ställer frågor kring ja, kring kvalitet, kring patientsäkerhet. Både för att visst måste vi uppfylla de här, vi har de här grundläggande kraven på oss. Men även för att kunna utveckla och gå vidare. Och det tänker jag är viktigt. Sen har vi ju det också, vi är skyldiga till att skriva en årlig patient säkerhet- och kvalitetsberättelse och där har vi jobbat jättemycket med att just plocka fram resultat för verksamheterna. Och det är de också vi behöver tolka och beskriva. Det är ju berättelsen bakom de här alla resultaten, vi har ju massa data. Och när vi började när jag var ny 2015 och började utveckla det här, så var det ett lärande. Då satt vi tillsammans med chefer och medarbetare för att förstå, vad betyder de här staplarna och diagrammen, vad är det som ligger bakom och det är de här samtalen som är otroligt intressanta. Och då ser ju också verksamheter och chefer själva att jaha, det betyder det här! Ja, men då behöver jag nog tänka så här i framtiden, ja. Och det vi gör nu precis och har startat upp, det är att faktiskt testa, pilotköra några verksamheter. Vi gör ett månatligt så där lite kortare samtal där vi går igenom viktiga data för verksamheten månatligt. För att se, hur ligger det till. För att tidigt upptäcka om det är någonting som styr åt fel håll så vi kan vara där och förebygga tidigt. Och det är ju de här, det är ju samtalen som är de viktigaste, faktiskt.

LISBETH: Åh jag tycker det låter så otroligt bra för jag tror ju verkligen på att det är ju något typ av ständigt lärande också i det, för i ett samtal lär man sig ju är alltid någonting nytt. Thomas, du har ju så mycket kunskap om just den här frågan.

THOMAS: Jag tänker mig, det finns ju hur mycket som helst att prata om det här. Och ja, det är verkligen något jag brinner för. Jag brukar säga så här att mätningarna som sådana, alltså siffror, mätningarna som inte förbättrar är ju helt värdelösa! Alltså värden blir helt värdelösa och vi pratar om vilka värden de skapar. Så jag tänker mig just den där kombinationen av att ha mätningar för att åskådliggöra någonting, för mig är det som en bild av verkligheten. Men verkligheten finns ju bortom den här siffran. Verkligheten finns i det här samtalet. Så vi kan aldrig egentligen nöja oss med den här statistiken eller den här gul, röd, gröna punkterna, utan vi måste ha det där samtalet i det. Och det tror jag att vi utifrån den strategin som har med att skapa ett kvalitetsarbete som utgår och har som fokus att skapa värde för dem vi finns till för, också värderingsmässigt ligger en helt annan kultur bakom. Även om jag sitter som utvecklingschef eller kvalitetschef i ledningen och på någon slags stabsfunktion, så är det ju inte mina data eller mina siffror utan de data och de siffrorna som finns i verksamheten. Det är där de uppstår, det är där de används. Sen är det min uppgift att göra de aggregerbara så att en styrelse förstår vad som händer i verksamheten. Och där kan vi jobba ganska mycket med här behövs ingen, det är ingen rocket science. Om du sitter tillsammans och pratar om en upplevelse av någonting och så kommer man fram till ok hur bra är det här nu? Är det en etta, en tvåa eller en trea. Ja men det är tvåa. Ja, men det kanske ändå är en trea eller är det en tvåa? Men vi sätter en tvåa och då blir den tvåan plötsligt ett kvantitativt mått på det där samtalet som vi kan aggregera uppåt och synliggöra. Medveten om att det är bara en bild av verkligheten och inte verkligheten själv. Så jag skulle aldrig säga ja, men ni har en tvåa här, nu är ni dåliga. Nej, men den ger mig en hint, ja, nu är den gul den är inte grön riktigt, det här behöver jag titta lite på. Det är lite som Lotta pratar om, det är tidigare viktiga tecken. Hur kan vi bygga det här organiskt, löpande? Och som du säger där, att jag menar, det kommer vi aldrig vara färdiga med. De sakerna vi mäter idag, de har vi inte mätt för 20 år sedan och de kommer vi inte mäta om 20 år. Så vi måste ju bygga system som inte så att säga slår fast exakt vad kvaliteten är, utan kvaliteten måste vara ett dynamiskt system om hur vi beskriver kvaliteten.

LISBETH: Och så tänker jag, att det ni sitter och beskriver nu båda två, och det är ju också ett ledarskap som tar grunden i en värdering, någonting man vill skapa värde kring. Och som hela tiden lever det, för jag tänker, det måste ju vara huvuduppgiften i ett ledarskap. Att vara i den här ständiga dialogen kring uppföljning, dialogen kring utveckling. För uppföljning och utveckling hänger väl ihop?

THOMAS: Och jag tänker dessutom, jag skulle aldrig kunna vara chef utan att ha det här verktyget in i bakfickan. Alltså att kunna synliggöra det vi gör i verksamheten på ett sätt, att vi kan prata om det. Ok varför är det grönt eller gult eller rött och det skapar ju utvecklingen. Det skapar medvetenheten om ok, vad är det vi gör. Varför gör vi det och vilka resultat får vi? Det är de här tre frågorna egentligen som hela tiden hänger ihop och det vi gör på kvalitetsavdelning och med uppföljningen, är ju att skapa ett organisatoriskt och strukturellt stöd i att jobba på det sättet.

LISBETH: Jag tänkte en annan sak som är så otroligt central i omställning till Nära vård. Det är ju samskapande processer, att samskapa både över gränsen, men framför allt då tillsammans med dem som är klienter eller brukare eller patienter eller vad vi har för verksamhet framför oss. Eller personerna, snarast. Hur tänker ni där och hur jobbar ni där? Vem vill börja?

LOTTA: Jag kan börja. Det man kan säga generellt, vi har gjort lite interna undersökningar och det finns ju en enorm vilja att samskapa. Man vill göra saker tillsammans med patienten. Sen är det svårare att få till det i verkligheten, alltså hur gör man det då? Hur kan man skapa de här mötesplatserna? Inte bara då det man har kommit ganska långt ändå tänker jag att samskapa den individuella vården. Men hur kan man samskapa den organisatoriska vården, alltså hur kan man samskapa en vårdcentral eller ett äldreboende med olika innehåll och påverka. Och där finns det mycket vi kan göra och fortsätta utveckla tänker jag. Och där behöver verksamheterna stöd. Och jag har i mitt masterarbete, så läste jag på co-production, sju och en halv poäng och gjorde också ett arbete kring det här. Att hur kan man jobba med förbättringsarbete i verksamheten, i mikro systemet tillsammans med de vi finns till för. Och då blev det ganska tydligt att man behöver den teoretiska kunskapen om vad samskapande är, men man behöver också, det är ett hantverk också. Alltså man måste testa och praktisera och det ser ju väldigt olika ut beroende på vilken målgrupp jag har framför mig, hur jag kan samskapa. Har jag personer med kognitiv svikt, då behöver jag samskapa på ett annat sätt, och så vidare. Så att man behöver utveckla det och idéerna finns ju om man börjar prata med personalen, hur man kan göra det här. Men man behöver få utrymme och få testa i liten skala. Och det finns ju också en rädsla, skulle jag säga i ett samskapande. För det handlar ju också om att blottlägga sig lite själv. Att nu kommer det frågor som jag kanske inte kan svara på eller det kommer krav på mig som jag inte kan uppfylla och vi är redan helt överhängda med de här kraven och så vidare. Så det finns ju många barriärer man behöver gå igenom men vi behöver öppna de här rapporterna och skapa förutsättningarna i olika kontexter och få testa och prova. Och när vi har gjort det i olika verksamheter, så har det ju fallit otroligt positivt ut. Det är väldigt roligt om man pratar med personalen, att samskapa och man tycker det är otroligt lustfyllt, lärorikt men ganska resurskrävande.

LISBETH: Och resultatet då? Det är lärorikt, blir det bra resultat också?

LOTTA: Man får syn på nya saker som man inte trodde. Alltså man får nya kunskaper och man ser behoven på ett annat nytt perspektiv. Utarbetar jag en enkät, jag vill fråga patienten nya saker ja, men ta med patienterna och säg, vilka frågor är viktiga för dig? Och då kommer det andra frågor i enkäten som än vad vi hade tänkt från början. Som är jättebra, tycker personalen!

LOTTA: Och vad är dina erfarenheter, Thomas?

THOMAS: Ja, ett exempel är, jag spinner vidare på vad Lotta säger här, ett exempel från en psykiatri verksamhet var att vi hade då sammansatt en förbättringstid. Halva tiden bestod av patienter och närstående och andra halvan består av professionen, medarbetare på avdelningen. Och då var en av de här sakerna som kom fram att ja, nu när patienten sitter med i vårt utvecklingsarbete sa då en av personalen, så får vi ju svar på våra frågor. Och då blev jag lite nyfiken, hur menar du nu, hur gör ni annars? Ja, men annars tror vi ju att vi vet vad som är viktigt för dem. Men nu när de sitter här och har en roll så kan vi bara fråga, så kan vi anpassa oss. Och det är återigen samma sak. Det låter så otroligt trivialt och folk säger, men hur svårt kan det vara att fråga någon? Och jag brukar vända på den här och brukar säga, om man inte får till det så är det svårt, annars skulle vi göra det. Så om vi vet att vi gör någonting som vi inte får till och vi tycker det är svårt, då är det troligtvis så att vi inte riktigt har förstått vad vi behöver förändra. Så det är svårt. Det är inte så enkelt att bara kasta sin läkare över bord eller sin roll över bord som man har skolats i. Och plötsligt tycka att nu ska patienterna vara med och bestämma allt. Det är lite enkelt uttryckt, men jag tror också att det handlar om rädsla. Det handlar om förväntningar och det handlar om att det behöver inte vara så märkvärdigt alla gånger. Ställ en fråga så får du svar. Det behöver inte vara värsta teoretiska konceptet. Var lite sjyst och allmän och fråga, hallå, hur är läget? Är det något som jag kan göra för dig? Borde jag göra någonting annorlunda?

LISBETH: För jag tycker att jag delar bilden av att ja, det finns sådan stor lust och vilja att börja jobba på det här sättet. Men det finns någon tröskel som vi inte riktigt kommer över och då tänker jag att ja, men de med sådan kompetens som ni har, jag i min roll. Ja, men vad är det där för puff vi ska ge? Vad är det, våga ställa frågan, börja enkelt, vad är det på något sätt för verktygslåda vi behöver få till. För jag har ju samma erfarenhet som ni har, att när man också gör det så kommer det alltid nya perspektiv och man växer och det är väldigt kraftfullt och vi kan inte göra på något annat sätt heller. Jag tycker inte vi har något alternativ. Det här är självklart att vi måste få till, i en personcentrerad hälso- och sjukvård där vi också har så mycket kunskap hos dem som vi möter. Det är ju också att ta vara på kunskap, det handlar om.

LOTTA: Ja, verkligen.

THOMAS: Och jag tror återigen en av de här sakerna är ju samtalet och stödet till samtalet. I det arbetet vi har gjort nu så tog vi ju fram egentligen en, vi tog inte fram utan vi plockade in delaktighetstrappan, som är ett gammalt verktyg och bara att började prata om, alltså på vilken nivå samskapar vi här nu? Och det skapar i gång en medvetenhet om vad vi är någonstans och var gapet består av. Vart vill vi komma? Men vi vill komma hit. Ja, men då måste vi göra någonting. Men just att ge ett stöd till det här samtalet, då är ju delaktighetstrappan otroligt användbar.

LISBETH: Det är viktigt. Det är ju sånt faktiskt enkelt verktyg som vi alla skulle kunna sprida på olika sätt. Jag lovade i inledningen att vi skulle prata också om MAS-rollen. Och MAS-rollen är ju väldigt aktuell just nu. Det finns ju en statlig utredning som tittar på just en MAS roll och en MAR roll och så och den kommunala huvudmannen som man säger, hälso- och sjukvård sen kan ju utförandet vara både hos er och hos andra. Och då tänker jag så här när du drömmer Lotta om MAS-rollen, när du tar med dig det du gör nu på Bräcke och drömmer om, vad är den bästa MAS-rollen, hur skulle du säga att den ska vara?

LOTTA: Ja, men jag tror att det är kombinationen att få vara delaktig i en utveckling, men också som sagt efterfråga och säkerställa som vi har uppe, att man bedriver, följer lagar och riktlinjer och så vidare, tror jag är viktigt för det behövs. Men det som också är otroligt viktigt, det är också att kunna få ge stöd när det behövs. Att inte bara säga att det har brister och sen backa, utan jag vill också vara där och kunna hjälpa till och rätta till eller ta in andra resurser om det behövs och ja, och så vidare. Så att kombinera de här, alltså rollerna, att skapa förutsättningar, att följa upp och när det brister att kunna ge stöd.

LISBETH: För det låter ju också som att du ändå finns i en ganska nära relation, även om du inte kan vara varje dag i varje verksamhet. Det förstår vi ju när vi hör vilka verksamheter ni har.

LOTTA: Nej det går ju inte. Men sen tycker jag också att det är ju otroligt viktigt med relationer, alltså att kunna, att känna att chefer och medarbetare kan bara ringa och lyfta luren när de behöver. Och det är väl det som är förmånen att jobba i en ändå en relativt begränsad organisation att jag har den möjligheten. Och jag blir väldigt glad när en undersköterska ringer mig och ställer frågor. Så det tar jag som ett väldigt fint betyg. Ja, att man känner att man kan göra det. Och också det här att kunna blottlägga sig när det går fel. Man ringer och säger, nu har det här hänt. Nu behöver jag hjälp. Det tänker jag också är viktigt, att inte känna skuld och skam och försöka skyla saker utan att vi öppnar när det brister. För då behöver vi ju också komma in. Ja, då har vi ett gemensamt problem i organisationen. Vi behöver hjälpas åt här för att rätta till.

LISBETH: Jag tänker Thomas, det är ju inte med självklarhet man tänker att en utförare har en MAS. Men det var självklart för er?

THOMAS: Jo, det var helt självklart eftersom dels är det en roll som jag tycker är klockren i den här utvecklingen. Jag brukar ofta säga så här, fråga en MAS i en kommun och hon kan exakt säga vilka verksamheter som fungerar, vilka som inte fungerar. För att man har den kontakten, man har den rollen i organisationen som har den inblicken, oberoende vad indikatorerna visar så vet MAS vilken verksamhet som funkar och inte. Vilket innebär att den rollen är superviktig. Det är en roll som är känd. Därför skapade vi den. Vi hade inte det på den nivån riktigt. Men vi skapade den och vi formade den och vi la till egentligen, där kanske vi skiljer oss ändå lite grann, för en hel del kommuner där man egentligen ser att en MAS har en ren tillsynsfunktion. Vi säger nej men MAS är den där blicken från sidan in i organisationen, men har också verktygslådan med sig att kunna hjälpa till. Och det skapar ju egentligen den här nyttan i verksamheten. Ja, alltså, vad ska vi göra med den överblicken när vi inte kan göra något åt det? Och därför är det också viktigt att rollen som sådan inte är ensam utan den är inbäddat i en organisatorisk del som ger möjligheten till det som Lotta nu säger. Alltså jag menar vi ser ju frågor. Inte alla frågor har ju med hälso- och sjukvård att göra. Det är ledarskapsfrågor, det är utvecklingsfrågor, det är kvalitetsfrågor, det är metodfrågor. Vilket innebär att även om MAS hos oss har en MAS roll, så har vi två verksamhetsutvecklare. Vi har en MAR, vi har en SAS, vi har mig som chef och vi har andra resurser som också kan hjälpa till att göra saker i verksamheten. Vilket innebär att den ena är den egna rollen i beskrivningen av MAS-uppdraget och det andra som är på en organisatorisk nivå, det är egentligen hur man bäddar in den rollen i organisationen och vilket uppdrag man ger i organisationen. Och där tror jag att det finns en hel del systemfel tänker jag. En av de här delarna är att man nationellt delar på till exempel patientsäkerhets- och kvalitetsarbete. Man har avdelningar på stora sjukhus där jag har sådana som bara jobbar med flöden, processer. Sen har du en kvalitetsavdelning och sen har de en patientsäkerhetsavdelning. Och de jobbar inte ihop. Att vi har en patientsäkerhetsberättelse och en kvalitetsberättelse är ett hinder. Det är ju samma grejor vi jobbar med!

LISBETH: För då har vi nästan tagit den här subspecialiseringen som vi ser inom medicinen, också in i hela stödsystemet när vi nu behöver jobba ihop. Det är ju jätteintressant att förstå att det spelar också roll hur man bäddar ihop och vad man har för syn på rollernas och områdenas relation till varandra.

THOMAS: För de tre, om att ta dom här tre funktionerna så har dom ju samma uppdrag, alltså ta innovationerna också för den delen. Ta innovationsarbete, patientsäkerhetsarbetet, kvalitetsarbetet och ibland även de som jobbar med processer eller processansvarig och så vidare. Alltså här finns en kompetens som behöver bindas ihop.

LISBETH: Då blir jag också nyfiken när du säger det, för då tänker jag på dom här andra klassiska stöd rollerna, HR och ekonomi. Hur ser ni på dem i relation till det här, för att de kan ju också ha väldigt på något sätt isolerade uppdrag. Har de det hos er också eller?

THOMAS: Ja, vi kan säga så här att vi är medveten om att stödfunktionerna har sina stuprör och vi jobbar aktivt med att bygga hängrännor i samarbetet. Vi jobbar jättemycket ihop med HR, vi jobbar en hel del ihop med ekonomi, men just HR och vi på kvalitet jobbar jättemycket ihop. Men det vi också har gjort organisatoriskt är att vi har samlats IT, kvalitet, innovationer och kommunikation under en chef och det ligger under mig. Vilket innebär att jag kan som utvecklingschef få ihop IT och kvalitet, IT och kommunikation, innovationerna in i utvecklingsarbetet. Och ha då tillsammans med HR- och ekonomichefen ett ganska nära samarbete kring hur jobbar vi med de här frågorna. Vi såg det inte minst här under pandemin - supersmidigt! Det är tre chefer i högsta ledningen som har de här frågorna, snabba beslut, vi känner varandra, tillitsbaserat och har otroliga möjligheter att snabbt få ut en omsättning i verksamheten.

LISBETH: Ja, jag tycker det där är ju också otroligt intressant. Det här med kommunikation också. För jag tänker, att i hela det här skiftet så har kommunikationen, ja, det är ju det ni har pratat om hela tiden. Relationen till andra människor, kommunikationens betydelse, vilka ord och begrepp vi använder, är ju så viktiga. De är ju nycklar i ett utvecklande förhållningssätt egentligen. Så att tänka in kommunikation som en kompetens inte på sidan om som levererar broschyren när den ska tryckas, utan någonting som måste in i de här.

LOTTA: Och det blev ju jättetydligt under pandemin där vi behövde nå ut med information väldigt snabbt och det förändras hela tiden och då hade vi ett otroligt tajt samarbete med kommunikation. Hur kan vi anpassa, vi behöver göra bildmaterial. Vi behöver göra andra saker för att ja, för att folk ska förstå och kunna anpassa och ändra arbetssätt. Och då såg man ju vilken kompetens de besitter och hur bra det blir att kombinera våra olika kompetenser tillsammans. Och det här får ju leva kvar nu tänker jag. Så att det kan man säga det goda effekter av pandemin ändå att det här är nära samarbetet som vi fick under pandemin och beroendet av varandra finns kvar som en väldigt god och positiv effekt.

LISBETH: Ja, det får ni verkligen hålla i, det där tycker jag låter så jättebra. Tiden går så fort, jag har egentligen två frågor jag vill hinna ställa till er. Det ena skulle jag vilja höra om ni nu tittar på offentlig sektor, jag tänker framför allt kanske huvudmännen. Hur ska vi bli bättre på att använda civilsamhället i omställningen och i våra verksamheter. Det är den första och sen ska ni få svara på vad nära är för er också. Men jag tänker bara om vi kan vara kort och vad skulle ni vilja ge för råd, vad tycker ni är viktigt det här med civilsamhälle?

THOMAS: Jag skulle snabbt och enkelt bara säga, involvera oss innan ni bestämmer vad ni ska ha. Alltså innan ni skriver upphandlingar, innan ni bestämmer om det LOU eller LOV eller IOP, prata med oss! Hör med oss, ring oss och säg, hör ni har ni någon tanke hur vi skulle kunna göra det här.

LISBETH: Vad tänker du, Lotta?

LOTTA: Nej, men jag tänker det också. Jag sitter ju med olika nätverk och det är otroligt viktigt att få vara med i det här nätverken och lyfta frågorna på olika ställen, utifrån det perspektiv vi har och de erfarenheter vi har. För det som är lite unikt är att vi jobbar över flera kommuner eller flera regioner och alla gör olika. Och vi lär oss jättemycket av det som organisation, vi kan ju ibland plocka russinen ur kakan, men vi behöver också anpassa oss efter krav och riktlinjer. Men också att en region har ju oftast sin erfarenhet inom regionen och kommunen har sin. Men vi jobbar ju faktiskt mot flera och det gör att vi får en annan blick på hur vården fungerar kan man säga.

LISBETH: Och så tänker jag hela ert, vad ska jag säga, värderingsstyrda arbetssätt har vi mycket att lära av. Vad är det som ni lyckas med och så? Det här tycker jag har varit jättespännande samtal! Vi avslutar på traditionsenligt Nära vård podds-sätt, vad är nära för er? Var nära för dig, Lotta?

LOTTA: Nej men eftersom relationer är viktigt för mig, så är det nog att när jag säger nära, tänker jag på relationer och den här ömsesidiga förståelsen av varandra, av de man möter. Och idag kan vi mötas på många olika sätt och det utvecklas hela tiden. Men det här att förstå varandra och för oss inom sjukvården handlar det för oss att förstå behoven så att vi gör och använder resurserna utifrån det också.

LOTTA: Tack. Thomas?

THOMAS: Ja nära ja har för mig två betydelser. Dels är det den geografiska betydelsen att det är nära i avstånd, det andra är nära i tid och det är tredje är egentligen nära i mig själv, i mig som individ. Och där tror jag att Nära vård passar väldigt bra in i alla de här tre. Den behöver någonstans fånga upp mina behov som individ på ett sätt där jag känner, att jag är delaktig i att utforma mitt liv och där vården hjälper mig att leva mitt liv. Både nära hos mig, geografiskt och i tiden.

LISBETH: Stort tack för att ni ville vara med i Näravårdpodden. Vi har fått mycket att tänka på tack så mycket!

LOTTA: Tack själv.

THOMAS: Tack!