Borttappat syfte - för vem är vi till?
Jag tycker man ska alltid ta med sig som en sån här kontrollfråga oavsett vad man gör I en organisation om man nu förändrar eller utvecklar någonting eller ändrar styrningen. Så säga hur påverkar det här dem vi är till för? Syftet är till det man ska uppnå. Varför finns vi? Vad ska vi uppnå?
Lennart:Och sen för att uppnå det behöver vi göra saker. Men görandet I sig självt är inte syftet. För då behöver man ju inga patienter om man bara ska producera sjukvård egentligen.
Lisbeth:I omställningen till nära vård så är vi mitt inne I ett utforskande om hur man skapar förändring I ett komplext system. Om hur ledarskapet bäst bidrar och hur vi alla tar ett ansvar för förändring och förhållningssätt och kultur. En person som vet hur det är att vara inne I stora som dessutom är en ledande expert på systemkunskap och dagens gäst som jag är väldigt glad att här. Välkommen, Lennart Friberg.
Lennart:Så mycket.
Lisbeth:Du har ju under många år arbetat på Skatteverket och bidrog till att förvandla den här myndigheten till faktiskt en av våra mest uppskattade, en stor förändringsprocess. Men jag ska också säga att du är både författare, föreläsare, du hjälper till att stödja just I det här med att förstå komplexa system och systemsyn. Så det tänkte jag att vi ska ägna det här det här samtalet åt.
Lennart:Det låter spännande och intressant.
Lisbeth:Ja, men det är jag säker på att det kommer att bli. Är det bra så här en förmiddag får vi väl säga att det har hunnit bli. En torsdag förmiddag spelar vi in det här.
Lennart:Det är bra. Jag sitter hemma I Visby och som sagt och det är bra. Som du var inne på, de här frågorna är ju spännande och intressanta och det är ju det här jag jobbar med till vardags just tillsammans med offentlig sektor. Och som du nämnde tidigare var jag ju på Skatteverket med nya egenföretagare då, men jobbar med de här komplexa systemen.
Lisbeth:Ja, det måste ju vara väldigt intressant att få göra det. Vi brukar börja den här podden med att just precis som du nu börjar berätta bekanta oss lite med den som är gäst och det har mycket också att göra med att hela omställningen till en mer nära vård handlar om att se personer bakom statistik och patientbegrepp och så så därför vill vi också fördjupa oss lite I vem vi möter så berätta lite mer om det själv.
Lennart:Lennart Wittberg som sagt och min långa bakgrund är på Skatteverket. Jag jobbade på Skatteverket I trettio år. Jag började som handläggare och granskade deklarationer och så gjorde revisioner och så lite olika chefsuppdrag men största tiden på Skatteverket som strateg. Som du nämnde så jobbade du mycket med den här förändringen som kallas då Från fruktansvärt skattefogdig till omtyckt servicemyndighet. Så det var på Skatteverket som jag började intressera mig för det här med komplexitet.
Lennart:För att det var ju komplexa frågor att vi försökte få till en förändring som ändå handlar om att påverka skattebetalarna och deras vilja att följa regler. Det var väldigt komplext och sen insåg jag att när man funderar på de här komplexa sambanden som handlar om människor och vi funderade på skattebetalarna och sen insåg jag att det är samma resonemang som vi har internt om hur får vi organisationen att fungera? Det är ju också människor. Det är ju ändå kopplingen till människor. Vi jobbar med organisationer, det här är människor.
Lennart:Offentlig sektor jobbar med människor. Så det är det man behöver se och förstå. Och då är det komplext. Vi människor är komplexa. Så jag började intressera mig för det.
Lennart:Så jag är det så här, vem jag är så är jag typiskt nörd skulle man kunna säga för jag grävde ju ner mig I olika frågor, så jag grävde ner mig I komplexitet. På Skatteverket fick jag jobba med många olika typer av frågor. Men kopplat till förändring och utveckling, det är ju väldigt spännande. Sen valde jag att sluta på Skatteverket. Det var lagom efter trettio år.
Lisbeth:Just det, okej.
Lennart:Och också ville jobba bredare med offentlig sektor för jag tycker ändå att offentlig sektor är spännande och intressant. Det är därför att det är viktiga samhällsuppdrag så är det liksom den här nyttan. Men också att det är svårt och komplext. Det är stora, komplexa, svåra frågor och stora, komplexa organisationer som har att hantera de här frågorna. Det blir extra spännande.
Lennart:Det är kul att jobba bredare med offentlig sektor. Sen ville jag också skriva mer, och det var det lättare man för sin egen. Att kunna uttrycka sina egna tankar och Så du började skriva böcker.
Lisbeth:Ja precis, skriva flera böcker. Vi kan komma till det också. Men har du alltid varit intresserad av sånt här nörderi eller att grotta in dig eller vad kommer det här intresset för eller uppstod det där på Skatteverket när ni skulle göra de här förändringarna?
Lennart:Ja det är en bra fråga, det vet jag inte men det är alltid intressant tycker jag I alla fall att fundera på saker och ting varför blir det som det blir. Även när jag började på Skatteverket, jag tror jag ritade gallfeber på många för jag ifrågasatte mycket saker. Varför gör vi så här? Så är det ju intressant att gå bakom och fundera. Och sen det här med också att zooma ut, vad finns det för mönster I det här?
Lisbeth:Exakt. Ja men det tycker jag. Jag funderar själv varför jag går verkligen igång på de här frågorna, tycker de är otroligt intressanta och den här förmånen som man får I olika roller I offentlig sektor att både zooma in och zooma ut, det ger ju verkligen energi tycker jag.
Lennart:Det gör det. För det är spännande och intressant. Sen kan man bli frustrerad ofta också när man både jobbar med förändring och man märker att det inte går och man inte förstår. Men jag tycker också det du är inne på att det blir väldigt intressant och givande när man försöker förstå. Det är väl också en lärdom från Skatteverket som jobbar mycket med förändring och man möter mycket motstånd och så tycker man att de här andra människorna fattar ju ingenting och det är nog fel på dem och så börjar jag reflektera över både mitt eget beteende och andras.
Lennart:Jag tänkte att det kan ju inte vara så enkelt att jag fattar och de inte fattar utan det är ju mycket mer komplext än så. Och så börja fundera på det. Hur kan de här nönstren uppstå? Och fundera över sin egen frustration så att säga.
Lisbeth:Frustration driver ju också någonstans, både nyfikenheten och frustrationen. Vi ska prata om din resa på Skatteverket. Är du gotlänning? När blir man gotlänning? Är man född om man är Gotland också?
Lennart:Ja det där kan man ju debattera. Men jag är född på Gotland, uppväxt på Gotland, släkte kommer från Gotland. Så jag är riktig gotlänning men det kanske inte hörs, en del tycker inte att det hörs men jag har ju bott på fastlandet I Stockholm I över trettio år. Så att det var egentligen under hela min tid på Skatteverket så bodde jag I Stockholm men sen det var I samband när jag slutade på Skatteverket som jag valde att flytta tillbaka till Gotland för jag har alltid känt mig som en gotlänningar men jag trivdes I Stockholm så jag har alltid känt mig som en lantis så jag känner mig mer sådär.
Lisbeth:Är Gotland bäst? Är det sommar eller vinter?
Lennart:Både och. Jag tycker om variationen. Egentligen gillar jag hösten bäst men det är ändå trevligt med den här variationen. När våren och sommaren närmar sig och alla turister börjar komma så lever ju liksom Gotland upp och det är kul.
Lisbeth:Sen är
Lennart:det också väldigt skönt när dom försvinner sen. Så att det är så att säga både och. Så att variationen, omväxlingen.
Lisbeth:Ja, det är därför jag också bor I Norrbotten, därför jag tycker om årstiden och variationen, inte lika hela tiden.
Lennart:Ja, nej precis.
Lisbeth:Jag tänkte en sak som vi ska försöka se om vi kommer ihåg som du berättade om nu som jag inte visste, det är att du hade jobbat med revision därför att jag har börjat tänka mycket på revisionens roll för att driva förändringsprocesser. Jag är mycket inne I uppföljningsfrågorna om nära vård och vad det betyder och så. Men jag tycker att vi börjar med Skatteverket. När var det här? Hur länge sedan var det ni gjorde den här stora förändringen och berätta vad den handlade om och hur ni gick till väga?
Lennart:Det kan bli en väldigt lång berättelse för det var ju liksom ingen sån här avgränsad förändring och det går inte att peka ut någon tydlig start eller något tydligt slut eller någonting så där egentligen utan det växte fram väldigt mycket gradvis. Väldigt mycket gjordes under 90-talet och 00-talet men det går ju spåra tillbaka till 80-talet och tidigare än så. Men Skatteverket kom ju från en historik där myndigheten var illa omtyckt. De som är lite äldre kommer ihåg de bruna kuverten som Skatteverket skickade ut. De blev jätterädd om man fick ett brunt kuvert.
Lennart:Jag började uppskatta Skatteverket på 80-talet och då var ju kulturen internt och synen så här att I princip att alla skattebetalare är ju fuskar. Det gäller att hitta dem och sätta dit och vi mätte resultat också utifrån det, hur mycket fel och fusk vi hittade då på det sättet. Det var tydligt så här att man såg skattebetalare som motståndare. Och så var det krångligt och byråkratiskt och inte så mycket bra service. Och sen var det ju mycket som hände naturligtvis för det var ju dels teknikutvecklingen med datoriseringen.
Lennart:När jag började på Skatteverket så fick jag en skrivmaskin och en räknemaskin och sen var det pappersdeklarationer. Det har många svårt att föreställa sig idag men så var det. Sen kom ju datorer och då pratar man om datorisering. Sen var det ju digitaliseringen som kom senare då. Men att börja jobba med det här och förenkla.
Lennart:En viktig del I det här var egentligen etttusen niohundranittioåtta så beslutade Skatteverket om en ny vision som ledde ett samhälle där alla vill göra rätt för sig. Den ledde väl inte till någonting sådär direkt men den satte igång tankar. Det här var en helt ny om att man ska vilja göra rätt. Det är klart så att lagstiftningen måste man ju följa och då tyckte ju alla att det är ingenting att diskutera, man ska göra rätt. Om målet är att människor ska följa regler så kan man börja fundera på vad vill vi att människor ska för motiv att följa regler?
Lennart:Gör man det därför att man råkar ut från något hemskt om man inte gör det eller gör man det därför att man vill göra det för att man tycker att det är rätt sak? Det här senare är ju ett starkare incitament och det var det vi började jobba med. Så viljan att följa regler och att då fokus på det Istället för det traditionella så var det att en myndighet som Skatteverket liksom är en ärende och handläggningsfabrik. Det gäller att handlägga så många ärenden som möjligt så snabbt som möjligt. Men det här flyttade ju fokus ändå till vad som händer hos skattebetalarna.
Lennart:Hur kan vi påverka deras vilja?
Lisbeth:Men också synen på dem?
Lennart:För tänk
Lisbeth:om det är synen på dem är att de faktiskt vill.
Lennart:Ja, precis. Synen på dem. Det var mycket som vi gjorde på Skatteverket men om man ska uttrycka någon slags kärna I det så var det en kulturförändring som handlade just om det. Synen på dem man är till för. Det tog ju tid och En lång och besvärlig resa så att säga.
Lennart:Men att ändra på det, att säga att de allra flesta vill faktiskt göra rätt och fler vill göra rätt om vi gör det lätt att göra rätt. Så vi pratar om det att det ska vara lätt att göra rätt och svårt att göra fel. Och båda de perspektiven. Ingen vill ju att det ska vara fel och fusk. Men att det är viktigt att bekämpa det.
Lennart:Men det får inte ske på bekostnad av att det här med lätt att göra rätt. Utan det gäller båda de här perspektiven samtidigt. Och det kunde vara svårt för många att hantera för vi började ju jobba mer med service. Då tyckte inbitna kontrollanter att det var väl onödigt att lägga resurser på service. Vi är ju till för att kontrollera.
Lennart:Det är
Lisbeth:ju ett helt annat arbete egentligen att jobba med service än att jobba med kontroll.
Lennart:Ja, det kan man säga. Samtidigt så såg vi att båda behövs för att skapa en vilja att göra rätt. Så att de hänger ihop och man kan inte det ena utan det andra. Man behöver göra olika saker, men syftet är detsamma.
Lisbeth:Hur gick ni till väga? Vad gjorde läs och vad betydde ledarskapet? För du säger att det är en stor kulturförändring och den märkte man ju av. Jag tycker att jag ju märkt av den som invånare. Helt plötsligt så var Skatteverket ute på köpcenter för att innan deklarationerna skulle lämnas in och behöver ni hjälp eller så.
Lisbeth:Och det var ju nytt.
Lennart:Ja, det var helt nytt och det var mycket diskussioner. Man kan säga att det var ju nästan en omsvängning av synsätt och inriktning etthundraåttio grader. Så det är klart att det mötte motstånd och som du säger ledarskapet var ju viktigt. Men det är också viktigt att med sig att det inte var någon sån här omfattande plan eller från början att nu ska vi göra allt det här och det ska vara klart inom x antal månader eller år. Det fanns ju en om att man ville förändra, modellera, förbättra och effektivisera.
Lennart:Men sen var det mycket som växte fram gradvis. Det var mycket mer evolution än revolution.
Lisbeth:Är det viktigt tänker du när man ska göra kulturförändringar att inte masterplanen på något sätt lagd före eller när du får titta tillbaka på resan?
Lennart:Man måste ju en om vad man vill uppnå som någon typ av syfte. Men sen är det ju väldigt mycket som växer fram men man lär sig under resans gång. Det går inte att en detaljerad plan och sen tänka att om fem år är den genomförd. Så fungerar det inte I komplexa verksamheter. Utan man vill någonting och man börjar jobba för det och så lär man sig och då ändrar man ju på saker och ting.
Lennart:Resan förändrar destinationen och resan förändrar resenärerna.
Lisbeth:Just det. Men I det måste du ju ändå säga att ledarskapet, ja lite tveksamt så, men någonstans man fattade beslut om en vision. Det här måste ju också förändra ledarnas roller.
Lennart:Ledarskapet var viktigt och det är viktigt, absolut. Men inte att ledarskapet eller ledarna kan alla svaren. Man måste ju möjliggöra det här och vara tydlig med att vi vill en förändring. Det var det på Skatteverket. Sen var det ju naturligtvis chefer på olika nivåer olika uppfattningar precis som medarbetare, såklart.
Lennart:Men det fanns ändå ett tydligt driv.
Lisbeth:Men jag tänker också, det är ju svårare, vi är ju ganska vana vid att ledarskap handlar väldigt mycket om att sätta masterplanen, att följa upp att den går på något sätt I rätt takt och så ska man helt plötsligt leda lite mer en organisk process som ska växa fram och där man måste parera olikheter då.
Lennart:Det där tycker jag att det var nog lättare på 90-talet än vad det är idag. Idag är man mer bunden till att det ska vara förändringsmodeller och detaljerade planer. När jag tänker tillbaka på Skatteverkets förändring så tror jag att den inte hade varit möjlig idag. Dels är det krav på att det ska gå så snabbt och att man ska veta I förväg och det ska vara planerat in I minsta detalj och mycket byråkrati runt omkring. På 90-talet var det lättare.
Lennart:Det fanns inte så mycket av den här typen av krav och förväntningar och vi hade inga förändringsmodeller och metoder och mallar. För det här är intressant apropå komplexiteten och just den här skillnaden mellan komplexa system och komplicerade system. Komplicerade system är ju de här som är mer mekaniska och förutsägbara. Då kan man göra en detaljerad ritning om man ska bygga ett hus till exempel. Behus en detaljerad ritning, det är ganska bra.
Lennart:Sen kan man följa den exakt, men då är det någonting komplicerat. I den komplexa världen som är rörlig och rörig så fungerar inte det sättet för att saker och ting förändras. Och som jag var inne på, verkligheten förändras och människorna där förändras med den. Saker och ting är I ständig förändring och då kan man inte en masterplan. Den kommer aldrig hålla.
Lisbeth:Nej det där, det är ju jätteintressant. Vi måste prata mer om det. Jag bara funderar på vad som hände där på 90-talet. Var det hela på något sätt new public management om man nu ska skylla allt på det men det var någonting som hände med vårt sätt att se på offentlig verksamhet. För jag känner ju också av den som har funnits I offentlig verksamhet under den här tiden.
Lisbeth:Att det hände ju någonting där. Har du någon analys?
Lennart:Det hände någonting då och det kom ju mycket med New Public Management på 90-talet för jag upplevde, som jag också har varit med länge då, att det var ju en större frihet på gott och ont. Om jag tänker på Skatteverket så kunde vi göra ganska mycket som vi ville men det fanns ju också den här olikheten I ärendehandläggningen som inte är önskvärd. Det fanns bristande service och allt var inte bättre förr så att säga. Men det som kom var ju mycket med de här och sen kom, statlig sektor, de här inyndighetsreformerna. Skatteverket blev en myndighet tvåtusen fyra och du, Försäkringskassan, polisen, Arbetsförmedlingen och alla de här blev ju det också.
Lennart:Då blev det mycket mer centralstyrning på gott och ont. Dels ville man ju naturligtvis en större likvärdighet, vilket var bra. Men det blev ju också en mer central styrning. Man tappade bort kanske en del den här friheten att kunna förändra utifrån lokala förutsättningar. Det ligger mycket inom public management, de tankegångarna.
Lennart:Jag håller med om det hände någonting där. Och det var ju av många olika skäl men att regeringen ville ju också bättre kontrollstyrsel över sina myndigheter. Det var väl också ett sätt att möta en mer komplex omvärld.
Lisbeth:Och det blev ju också samma tänker jag på det som då var landsting och kommuner att man på något sätt ville styra dem mer, få ut mer resultat. Och det kanske också hade med att man hade ganska mycket resurser under 80-talet. Det fanns både överskott på medarbetare I stor utsträckning, I alla fall I hälso och sjukvård och så, att det också hände saker som påverkade behovet av att veta att det blev effekt på något sätt, eller effektivt kanske?
Lennart:Ja, men precis. Om man går tillbaka till 70- och 80-talen där så var ju den allmänna debatten att offentlig sektor var väldigt byråkratiskt. Man pratar ju om den offentliga sektorn, dålig service, dåligt bemötande och det fanns ju problem. Då kom ju de här tankegångarna från Storbritannien och USA som blev new public management. Man ville effektivisera och förbättra servicen.
Lennart:När jag tittar tillbaka så kan man säga att servicen blir ju bättre. Men det som följde med det här var ju också de här från privata näringslivet om att det går att driva offentlig sektor som ett privat företag och som en fabrik. Den delen har inte blivit så lyckad.
Lisbeth:Tänker stanna en liten stund kring det här med Skatteverket och vad som hände. Om man går ner I myllan, de som verkligen skulle möta invånaren. De som var såna som du hade varit, handläggare eller så att du. Hur såg, Du pratade om motstånd, hur såg motstånd ut? Hur såg energin ut?
Lisbeth:Hur behövde man tänka I det?
Lennart:Jo, man behöver ju förstå att kulturen som det var på den typen av myndighet var ju kopplad till kontroll. Man såg identiteten som att vi ska hitta fuskare. Och då man gjorde det så blev man ju glad. Det var ju så man bedömdes också utifrån resultatet. När vi började med tankegångarna om att det ska vara lätt att göra rätt och det är bättre att fel och fusk inte finns så kunde man ju uppleva det som ett hot mot sin identitet och vad som sågs som ett bra resultat.
Lennart:Som exempel, jag minns ju att jag och en kollega, vi mötte en grupp revisorer som var väldigt arga och de tyckte att fattar ni inte? Vi tycker det är kul att hitta stora fel och mycket fusk. Det är det vi går igång på. Och det är inte så konstigt för man fostrade den kulturen.
Lisbeth:Vad gjorde ni då? Hur vet ni
Lennart:det? Var mycket under lång tid men det viktiga var ändå att ta de här diskussionerna, debatterna och dialogerna. Att lyssna på både medarbetare och chefer och sen bemöta det här och försöka förklara att så kan det vara att man förstår att man upplever det på ett visst sätt men att uppdraget och syftet handlar ju ändå om att det blir bättre om man blir rätt från början. Det är bättre att fel och fusk inte finns. Och sen hur kan man då åstadkomma det?
Lennart:Då behöver man jobba på strategisk nivå eller systemnivå. Det handlar både om regler och hur myndigheten uppträder. Inte bara att man vill ett optimalt resultat I ett enskilt ärende. Men hur påverkar det människors uppfattning I stort? Så att man behöver tänka både strategiskt och operativt samtidigt.
Lennart:För det där kan motverka varandra att om man ska optimera varje ärende så kanske det blir dåligt på helheten. Just att den typen av diskussioner. Vid påverkan viljan och förtroendet så måste vi jobba med många olika parametrar.
Lisbeth:Just det. Jag tycker det finns så mycket paralleller till hela förändringen av hälso och sjukvård och omsorg idag för att det handlar ju väldigt mycket om att ställa sig på något sätt I invånarnas perspektiv och se på verksamheten från det hållet. Jag skulle säga att alla, I princip alla som jobbar inom hälso och sjukvård och omsorg vill ju göra gott och väl. Man har valt yrkena därför. Men det är klart att vi är ganska uppslukade av vår egen organisation och vår egen enhet och den här resan att vända det gör att vi ser ju andra saker.
Lisbeth:Vi ser ju att den här personen har kontakt med massa olika delar av det här jättesystemet. Det är kanske där de stora bristerna är. Det var inte att vi inte gjorde rätt precis I vårt möte, I det enskilda. Och det tänker jag är ju en resa som är stor, den är verkligen komplex, men den ger också väldigt mycket kraft och energi. Men vi måste ju få tid att på något sätt prata om det, få tid att reflektera över det, få tid att känna motstånd och rädsla.
Lisbeth:Ska jag börja bry mig också om hur det är för den här patienten när den lämnar oss? Det var ju besvärligt och så Så att känna det, att våga vara I de diskussionerna och samtalen.
Lennart:Ja, men det där är jätteviktigt. Jag tror också att få in kundens perspektiv, Vem det nu än är, om man pratar patienter eller som på Skatteverket. Det där var viktigt på Skatteverkets förändring också att lyfta in hur skattebetalarna upplever det. Och min erfarenhet I alla fall det var när vi började göra djupintervjuer av skattebetalare, det var ju framför allt företagare, som vi då kunde filma och sedan visa klipp för medarbetare. När man då fick kundens perspektiv, kundens berättelser.
Lennart:Just det här I form av film att man ser och hör och upplever en annan människa. Då får man så mycket mer, det går in I magen på den som lyssnar och tittar till skillnad från som nästan vanliga sett med enkäter och man får några snygga powerpoint-bilder och då är det siffror och diagram. Det går bara in I huvudet så att säga. Men man behöver någonting som man går in I magen. Man ser och känner den här andra människans berättelser.
Lennart:Man kan se att den här personen inte är en slipad skurk utan man ser att den personen berättar om sin ångest vid ett möte med en myndighet.
Lisbeth:Då
Lennart:kan man förstå hur den personen kände.
Lisbeth:Och vad vi behöver göra mycket, mycket mer av det. Jag kommer ihåg att när jag satt I regionledningen I Region Norrbotten så försökte vi bjuda in en del av patienterna att berätta sina berättelser och det var särskilt den som fastnade för mig. Det var en man som bodde I en ort som hade väldigt långt till sjukhuset och som hade också en komplex problematik och han kunde beskriva en egenföretagare. Han var ju absolut tvungen att lägga ner jobb den dagen men han blev ju kallad massor med olika dagar för ingen hade ju på något sätt sett hans perspektiv. Så han fick ju istället för att kunna ett möte på Sunderby sjukhus och få göra olika saker samtidigt när han var där så blev han kallad till, ja det kunde ju vara massor med dagar
Lennart:om hans
Lisbeth:liv och hans berättelse om det där och hur det påverkade både hans livskvalitet men också hans inkomst och hans liv I stort. Det gör ju någonting annat än om man sitter och tittar på statistik som man oftast gör I en regionledning, I alla fall är min erfarenhet det, där personer blir helt avpersonifierade.
Lennart:Ja men exakt. Det blir avpersonifierat. Det ligger ju lite I den byråkratiska modellen så att säga att När man har en komplex verksamhet så för att kunna styra den så behöver man förenkla och abstrahera på någon nivå och då blir det ju på den här byråkratiska organisationsprofession nivån och då delar man ju upp arbetet som man har patient eller vad det är, man delar upp I sjukdomar eller kroppsdelar eller vad man nu gör. Det behöver man ju göra för att kunna få överblick över en komplex verksamhet. Så det är inte fel I sig.
Lennart:Men det blir ju problematiskt när man ändå börjar behandla verkligheten som om den såg ut så där. Alltså när vi börjar tro på våra förenklingar. Just det.
Lisbeth:Men sätt oss in idag, dels vad är ett system? För det är ju också ett sådant här begrepp. En del när man pratar om system så tänker de direkt IT-systemet. Alltså vad är system? Du var inne på det här med komplicerat och komplext men hjälp oss förstå lite grann.
Lisbeth:Först
Lennart:ska jag säga, det här med system och systemteori är ju ingen sådan här exakt vetenskap så det kan vara lite vad som helst. Det finns ju olika uppfattningar om det. Men det finns ju mycket forskning skrivet om det här och då kan man säga att en vanlig beskrivning av ett system är att det är delar som samverkar mot ett gemensamt syfte. Så att systemet utgör någon typ av helhet och det är det här syftet som Så att om man tar en maskin så kan man beskriva det som ett system men även en organisation. Så att det beror lite på vad det är för typ av delar och hur vi föreställer oss det här.
Lennart:En maskin, om man tar ett flygplan så är det ju en ganska fysiskt avgränsad så att säga som är lätt att se och förstå. Men det är då ett flygplan exempel på ett komplicerat system. Det enkla sättet att skilja komplicerade system från komplexa är att fundera på vilken typ av delar det är. Om delarna är mekaniska delar, då är det komplicerade system. Om delarna är levande aktörer, människor, så är det komplexa system.
Lennart:Så att människor skapar alltid komplexitet. Alla organisationer är komplexa system. Sen kan de ju I sin tur innehålla delar som är komplicerade eller enkla. Men organisationen I sin helhet är alltid komplex.
Lisbeth:Och då
Lennart:kan man säga att en organisation är ju människor som samverkar mot ett gemensamt syfte, alltså ett system.
Lisbeth:Det är klart, har man då invånarnas perspektiv så blir syftet att både kanske bota eller lindra sjukdom och skapa hälsa. De här delarna kommer man ju först att se när man tittar från invånarnas perspektiv annars kanske jag inte ser delarna
Lennart:Ja för det där om man tar just system, hur man avgränsar och ser dem, det är ju subjektivt och man kan behöva titta på det på olika sätt. Så ser man en organisation som ett system, då ingår ju inte kunderna eller patienterna. Men om man ska säga sjukvårdssystemet så är det ju väldigt rimligt att patienterna ingår I det systemet. Det är det vi behöver göra, att zooma in och zooma ut på olika systemnivåer för att se och förstå det här. För att ett problem I dagens offentlig sektor som också går tillbaka till New public management är ju just det här du är inne på att vi kanske inte tillräckligt mycket tänker på kundens perspektiv och just syftet.
Lennart:För då blir det ju lätt att om man begränsar sig I den egna organisationen att syftet är vi ska vara störst, bäst och vackrast eller vi ska hålla budget eller vad det är. Men så är det ju inte om man utgår ifrån varför har de här organisationerna tillkommit? Vad står det I lagstiftningen? Ingen organisation I offentlig sektor existerar för sin egen skull. Alla existerar för att uppnå nytta för någon annan utanför organisationen, för medborgare, för samhället.
Lennart:Därför är det så viktigt med ett systemteoretiskt perspektiv att man bottnar och förstår sitt syfte.
Lisbeth:Just det. Har vi tappat bort den diskussionen om syftet eller försvann den där?
Lennart:Den har vi tappat bort. Eller ja, det beror på hur man ser det. Jag brukar alltid fråga organisationer jag möter I offentlig sektor vad syftet är med er verksamhet. Då brukar en vanlig reaktion först I alla fall vara att det behöver vi inte prata om, det vet vi, det vet alla, det är självklart. Det är väl lite därför, då tycker man inte att den är borttappad för man tycker det är självklart.
Lennart:Men om man då är invisad istället, ja men vad är då syftet? Och så får olika människor svara på det så kommer det I regel olika svar. Då kan det vara uppenbart att man har inte enats som det. Eller så kommer jag svar, som jag vet när jag träffar människor I sjukvården så att säga vad är syftet med verksamheten? Ett inte helt ovanligt svar är att just vårt syfte är att producera sjukvård.
Lennart:Då hävdar jag ju bestämt att nej, det är det inte.
Lisbeth:Är det? Skulle du säga
Lennart:Du nämnde ju det här tidigare, hälsa.
Lisbeth:Att
Lennart:bli frisk eller att inte bli sjuk.
Lisbeth:Det
Lennart:är ju syfte. Sen för att uppnå det måste man ju göra saker. Det är man inne på det sjukvården gör. Men man måste ju skilja på vad man gör och vad syftet är att man ska uppnå. Syftet är ju kopplat till det man ska uppnå.
Lennart:Varför finns vi? Vad ska vi uppnå? Och sen för att uppnå det behöver vi göra saker men görandet I sig självt är inte syftet. För då behöver man ju inga patienter om man bara ska producera sjukvård.
Lisbeth:Jag delar helt din bild. Jag tror att vi har pratat alldeles för lite om syftet och nu I den här stora förändringen vi behöver göra av svensk hälso och sjukvård för att också en bra offentligt finansierad och så jämlik som möjligt hälso och sjukvård I Sverige. Då behöver vi ju åter till både syftet men det jag också grundar en del på när vi pratar om komplexa system är ju att det är en sak att se systemet som komplext men om vi också vill röra det komplexa systemet I en riktning och vi säger att vi behöver förändras som Skatteverket gjorde så är ju det också någonting som är viktigt att syftet I sig måste ju ändå koppla mot den riktning förändringen har eller? Ni hade en vision eller ett sätt att tänka.
Lennart:Ja, precis men I den andra ordningen så att säga. Just det börjar med syftet Och riktningen som vi väljer utgår ifrån syftet. Man kan säga att riktning kan man kalla för en övergripande som talar om lite hur vi ska kunna nå det här syftet. Det är ju den riktningen som sedan knyter ihop det här vad gör vi med det vi uppnår. Det där behöver man titta lite närmare på väldigt ofta för att ibland kan det vara väldigt oklart det vi gör.
Lennart:Hur påverkar det syftet och leder det verkligen till syftet? Ofta har vi bara ett antagande att om vi gör mer av det vi redan gör så kommer det att leda till att vi uppnår syftet, men det är ju inte säkert, det kan ju vara så. Men det där behöver vi ju titta på, man behöver undersöka det närmare egentligen.
Lisbeth:Men sen också att låta det där vara någonting som är levande tänker jag för att det kan ju vara lätt I vårt sätt att tänka saker som arbetsuppgifter att ja men nu pratar vi här om syftet, nu hade vi möten om det, nu var det klart. Och nu pratar vi om riktningen här och sen var det klart och sen blir det business as usual på
Lennart:något sätt.
Lisbeth:Och det är där jag tänker mycket på ett ledarskap som leder mycket mer på syfte och riktningen än på detaljer och styrning så, utan det handlar mer om något annat, något annat sätt att kunna motivera, känna av att vi rör oss I riktningen. Ja
Lennart:men precis. Så att ledarskap utifrån ett systemteoriskt perspektiv handlar ju framför allt om syfte och riktning och ett sätt att kunna navigera I komplexitet. För komplexitet är detsamma som osäkerhet, utan att det komplexa är rörigt och rörigt. Så det är en dynamisk förändring och förändringen förändras hela tiden. Vilket betyder att det finns en osäkerhet.
Lennart:Och då kan man ju inte planera och förutse allting I detalj men det betyder ju inte att vi ska sluta styra. Men då blir frågan hur vi styr och då är det ju framför allt med syfte och riktning. Men då kommer ju det här andra problemet som du också var inne på tidigare att Det finns ju krav från andra externa aktörer även internt. Att man vill veta vad gör ni? Man vill ordning och reda och det är legitima krav.
Lisbeth:Ja, visst.
Lennart:Vilket då driver fram en kontraproduktiv styrning. Så då bör man göra de här planerna, detaljerade uppföljningar och liknande för att kunna visa vad man gör. Vilket man bör kunna göra, men man behöver se och förstå att det finns de här paradoxerna och motsättningarna. Det är det som vi missar för att vi försöker hitta, Vi tror att det finns en lösning som är optimal och som gör att allting fungerar perfekt. Men det finns inte I komplexa sammanhang utan det finns målkonflikter, det finns motsättningar, det finns paradoxer och det kommer vara så att ju mer bättre vi lyckas med det ena desto sämre kommer vi lyckas med det andra.
Lennart:Så det gäller att hitta och balansera saker.
Lisbeth:Jag tänker, jag vet att du någon gång har sagt att du också har mött mycket av att det känns flummigt, att folk tycker att det här är flummigt och jag tycker att det kan ni också möta. Ge nu schemat där som vi ska göra. När ska vi göra det och det och det för den här omställningen så att den är klar någon gång? Jag tänker också att det handlar om känslan av sammanhang och förståelse från människor. Vi vill ändå fatta, hur ska vi göra det här?
Lisbeth:Man vill göra ett gott jobb på något sätt. Hur ska vi hantera det där som kan upplevas flummigt?
Lennart:Ja precis, det upplevs ju som flummigt. Man vill någonting som man tycker är konkret och då kan man tycka att en sådan där detaljerad plan är konkret. Men egentligen är ju en sådan plan en abstraktion I sig självt.
Lisbeth:Just det, precis.
Lennart:Så tillbaka till det att vi behöver bottna I syftet och se och förstå vad det är vi egentligen håller på med och se och förstå verkligheten. För om man tar ett exempel här ändå apropå det här med att det kan bli mycket detaljstyrning. Om man tar hemtjänsten som exempel så har vi ju det här med minutstyrning och sånt där som debatteras mycket. Då kan man säga att syftet, enligt socialtjänstlagen, är de äldres värdighet och välbefinnande. Det kan man ju uppleva som flummigt men det är ändå syftet enligt lagen så det gäller.
Lennart:Jag tror ju att hemtjänstpersonal kan förhålla sig till det syftet. De fattar vad de ska göra på plats för att det ska bli värdigt och välbefinnande för den äldre. Men det kommer att vara olika olika personer och från dag till dag, vilket skapar ett problem eller en oro på övergripande nivå. Alltså den här byråkratiska strukturen som ändå ska styra en stor organisation och då är det inte bara hemtjänst utan det är en massa olika delar som ska fungera tillsammans. Då måste man göra de här förenklingar och de här generaliseringarna.
Lennart:Det blir jättesvårt och samtidigt så att man ska på detaljnivå att det kan man göra lite olika och lite hur som på övergripande nivå behöver man någon typ av förenkling eller någon typ av ordning. Då blir det lätt att ta till de här, då gör vi en minutstyrning och så har vi de här detaljerna för då fungerar systemet I teorin på en övergripande nivå. Det skapar ju problem då på den lokala nivån för det går inte att följa det där schemat. Det är det här man behöver se och förstå att det finns konkurrerande behov, krav på olika nivåer och från olika perspektiv.
Lisbeth:Skapar ju också någon falsk legitimitet egentligen.
Lennart:Absolut, det gör det. Men det I sin tur kan ju skapa en trygghet. Och hos ledning, administratörer, revisorer, politiker. Att man ser planerna, man ser uppföljningen och alla de här lamporna lyser grönt, sen skapar det ju en trygghet. Det är också ett legitimt behov.
Lennart:Det finns vissa saker som krävs för att det ska vara effektivt I den praktiska vardagen. Sen finns det andra saker som krävs för att det ska vara legitimt I andras ögon och sen behöver det även skapa trygghet hos de här inblandade aktörerna och det här är komplexa såna här, vad ska man säga? Både behov rent faktiskt I verksamheten men också mänskliga behov. Det går inte att lösa genom att bara bestämma: Ja, men vi är raskt, vi ska vara rationella och nu ska vi göra så här. Alltså att vi människor funkar inte så.
Lennart:Utan vi behöver acceptera hur vi faktiskt är och säga att ja, men det här är flera olika behov som inte går ihop.
Lisbeth:Ja, men precis. Jag tänker att du har ju ibland visat en bild som jag tycker också illustrerar det här om vi går till hälso och sjukvård och det är en verklig patient. Hon heter Ellen visst är det så? Du vet vem jag pratar om. Jag vet inte om du kommer ihåg den utan hon har den framför dig men hon har I alla fall en psykisk sjukdom eller någon psykisk ohälsa och har otroligt mycket olika kontakter.
Lisbeth:Kommer du ihåg något?
Lennart:Ja absolut och jag tror inte det är något unikt fall så utan den här personen då som vi kallar för Ellen har ju under tre års tid varit på runt trehundra besök med olika aktörer inom sjukvården och träffat ungefär etthundra olika personer och inte blivit ett skvatt bättre. Då är det ju, kan man ju säga, apropå att producera sjukvård, så att från organisationernas perspektiv ser det ju väldigt bra ut. Man har producerat väldigt många besök och De är gjorda på rätt tid, rätt sätt, rätt kostnad. Annan på kontrollrummet lyser grönt. Men för patientens eller Ellens perspektiv här då så är det ju bara att hunden har sprungit runt på en massa besök och fått agera lite samordnare och bristande kontinuitet och egentligen inte fått hjälp.
Lisbeth:Exakt. Det kan ju vara så, ja men där sitter vi då I kontrollrummet och tittar på att vi har uppföljningar rött, grönt och gult och det lyser grönt och ser bra ut och då lämnar vi det där och så blir det egentligen ingen förändring för elden. Skulle du lysa rött på någon lampa då kanske vi tänker att här behöver vi tillföra mer resurser men tänk om det inte är resurserna som är problemet. Det kan ju leda in oss verkligen
Lennart:till att
Lisbeth:fel beslut.
Lennart:Ja exakt och det är därför så viktigt att studera verkligheten och just från kundens perspektiv. För som det här exempelvis visar, alla inser att det där kostar jättemycket pengar för Ellen då. En massa olika besök och det är ju något jobbigt för henne. Och eftersom hon inte har blivit bättre så kan man säga att resurserna finns I det fallet. Då hade hon behövt göra någonting annat.
Lennart:Det är just det här att vi kanske bedrivs så mycket av hög produktivitet så att varje besök ska gå så snabbt. Och jag är inte medicinskt kunnig men om man har en hypotes om att om de första besöket eller första besöken man lägger mer tid där och kommer fram till vad är problemet? Hur kan vi hjälpa till?
Lisbeth:Just precis. Jag tycker det var intressant för jag gick tillbaka och tittade på en av de första utredningarna som Nära vård som på något sätt startade själva Nära vård-arbetet. Sen kan man ju tänka att det kan också, precis som på Skatteverket, så har vi ju gjort förändringar redan tidigare, redan på 80-talet och 90-talets medelsreform och annat. Men när man sammanfattar, för man fick ju regeringen ett uppdrag att titta på hur man kan säkra effektiviteten I hälso och sjukvården. Då var det fyra punkter man kan sammanfatta det med.
Lisbeth:Inse att effektivitet och effekt avgörs alltid I mötet eller värdet skapas av en tjänst inte av en produkt. Det är alltså Ellens I det här fallet upplevelse av tjänsten som är effekten. Sen det andra var att se till att också Ellen I sitt fall ska kunna göra så mycket som möjligt och vara så fri som möjligt. Det är också en del av att få en bra effekt. Det tredje var att se till att kommun och region, eller det hette landsting på den tiden, landsting och region, ser ett gemensamt uppdrag kring patienterna.
Lisbeth:Och sen var det, fjärde handlade om att vara beredd på och ta höjd för de förändringar som var på gång och jag tänker mycket in digitalisering och så I det att man såg ju, det här var ju för ungefär tio år sedan som den här utredningen lämnade ju tvåtusen sexton. Men jag tyckte det var intressant för att det är ju någonting som jag idag skulle översätta till att faktiskt tänka system och förstå komplexitet. Inte bara en produktions och kapacitetsplanering som ska bli mer rationell.
Lennart:Nej precis. Just det där att man börjar med syftet. Sen om man tar ett enskilt möte så är det ju svårt att bedöma effektiviteten I det och det är därför man ofta mäter produktivitet I stället. Men man får tänka på syftet. Vad behöver jag göra I det här fallet för att nå syftet?
Lennart:Sen kan det vara ett kort möte eller ett långt möte och väldigt mycket man behöver göra. Men man behöver det som en utgångspunkt och sen får man ju bedöma effektiviteten på systemnivå egentligen. För det är som sagt svårt. Alla möten med patienter blir ju olika. Så är det väl svårt att bedöma effektiviteten I ett enskilt möte men man kan göra det på aggregerad nivå.
Lennart:Det ser man ju om systemet I sin helhet fungerar.
Lisbeth:Jag tänker mycket att jag har ju förmånen att träffa väldigt mycket människor som I sin vardag försöker göra de här förändringarna nu. Då tycker jag att jag ser på något sätt någon brytningstid. Jag tycker att jag ser ett stort intresse för att försöka förstå system och komplexitet och vilja leda på andra sätt och medarbetare som också vill verka bredare utifrån den de har framför sigs perspektiv. Så jag ser verkligen den rörelsen. Sen ser jag samtidigt en annan rörelse som handlar mer om att vi måste mer formell styrning.
Lisbeth:Vi kanske måste flytta mer till staten som måste ta ett hårdare grepp om saker och jag ser också en uppföljning som inte på något sätt rör sig särskilt mycket I det här med komplexitet och system och så. Ser du samma bild eller ser du något annat och hur kan vi bidra till en uppföljning som faktiskt hjälper oss I det här?
Lennart:Jo men jag ser samma bild. Jag märker ett ökande intresse för system syn och just det där att man märker ju att det är komplext och så vill man förstå mer av det. Så det finns det här just att man vill kunna hantera det komplexa, vilket egentligen kräver mer flexibilitet och en större autonomi på lokal nivå. Och så försöker man jobba med det. Men precis som du säger så märker jag också det här motsatta och det är egentligen inte så konstigt för att det här när samhället blir mer komplext och det ställs större krav från olika aktörer så blir ju det här från både politiker och ledning och vad det nu kan vara att man upplever ju så att säga en större oordning.
Lennart:Och man vill ordning och man vill kunna styra det här. Vilket då leder till att då vill man mera kontroll, mera pinnar och mer uppföljning. Så att båda de där yttringarna är egentligen resultat av samma sak kan man säga, att tillvaron blir mer komplex. Så beror det lite på vilket perspektiv man har och var I systemet man befinner sig. Om man då möter patienterna, ja men då ser man ju en bild.
Lennart:Politiker och chefer ser en annan bild och så blir det naturligtvis att man ser olika lösningar på Men vägen framåt är ju att föra ihop de här, inte att välja det ena eller det andra. Utan man måste se och förstå varandras perspektiv och att det finns behov av att göra saker annorlunda på lokal nivå men att det också finns legitima krav på att man kunna visa upp på helhetsnivå. Hur fungerar det här egentligen? Vi
Lisbeth:pratar mycket om att vi behöver komplettera den uppföljning vi har idag. Ska vi se resultat av omställningen till nära vård så behöver vi dels kanske inte titta på hela befolkningen hela tiden och vi måste titta på det I vissa målgrupper för vi är ju olika som du var inne på som får olika typer av tjänster. Vi har ju försökt att börja förstå att hälso och sjukvård är inte en tjänst som levereras, det måste anpassas efter. Då har vi inte riktigt system för att fånga det här värdet hos målgrupper eller hos personer. Vi tittar mycket på trafikljusuppföljning och produktion.
Lisbeth:Och det är klart vi behöver behålla det, det är inte så att vi behöver kasta ut allt det, men vad är det vi ska komplettera med om du ska ge något råd?
Lennart:Ja det är ju mycket det vi har pratat om ska jag säga, det här att få in kundens perspektiv. Uppföljningen idag utgår väldigt mycket ifrån vad organisationerna gör. I ett internt produktionsperspektiv. Det behöver man men lägga till hur det ser ut från kundens perspektiv. Jag tycker man alltid ska ta med sig som en kontrollfråga oavsett vad man gör I en organisation om man nu förändrar eller utvecklar någonting eller ändrar styrningen.
Lennart:Hur påverkar det här dem vi är till för?
Lisbeth:Just det.
Lennart:Och hela tiden undersöka det. Har det blivit bättre för dem vi är till för?
Lisbeth:Och då vet jag att du brukar säga att det kanske inte riktigt är enkätverktyget som är det bästa?
Lennart:Nej, utan det bästa är att prata med människor. Man behöver inte krångla till det. Man kan ju göra sådana här strukturerade djupintervjuer. Det kan ju ge en viss information och det är bra. Men det kan ju vara lite besvärligt och så där men bara prata, lyssna.
Lennart:Lyssna på människor och även lyssna på de medarbetare som träffar kunden. Ger ju också väldigt mycket. Så att man får in den bilden också. Det här vet jag kan vara väldigt jobbigt för att när jag möter organisationsprofessionella och föreslår att de ska träffa kunder så brukar det möta ett visst motstånd. Man tycker att det är jobbigt och besvärligt därför att kundernas berättelser är ju så olika.
Lennart:Man vill information som går att generalisera för då går den att omsätta I rutiner och handlingsplaner. Så att säga. Den här unika, specifika kan man inte agera på så därför vill man inte den informationen. Men det är det jag menar, det måste man ändå ta till sig för det är ju det som ger väldigt mycket information. Man får det här unika specifika men säga att tillsammans bildar det ändå mönster.
Lisbeth:Just det. Då kanske det är så för jag tänker att det finns ju också till exempel den politiska dimensionen I våra offentliga organisationer. Vi behöver ju ändå se att vi rör oss åt rätt håll eller att det här är fina effekter att komplettera de staplar vi levererar idag mer med berättelser.
Lennart:Berättelser ja från dem man är till för. Det är jätteviktigt. Tänker jag
Lisbeth:tänker att vi ska börja, ja jag får inte glömma det här med revisionen. Därför att jag har börjat tänka på det också att skulle vi kunna utveckla revisionen som skulle kunna hjälpa oss att förstå komplexitet och system? Du som har jobbat med revision, vad tror du?
Lennart:Jag skulle säga att jag jobbade med revision på Skatteverket med att revidera företagarna. Nu är du inne på kanske mer internrevision och den typen och kanske även vad Riksrevisionen kan göra. Men jag håller med för att jag tyckte på Skatteverket att vi hade ett bra samarbete med internrevisionen I det här förändringsarbetet. Och det tror jag är viktigt att man får prata med varandra, prata med revisorerna och för det hör jag ju från många organisationer att de upplever att revisorerna är problemet för de kräver så att säga pinnar och pengar på ett enkelt sätt. Och det är ju för att det gör ju deras jobb enklare.
Lennart:Men syftet med verksamheten är ju inte att underlätta för revisorerna. Och det tror jag revisorerna förstår också, men man behöver dialog med dem för att prata om det här. Det här är syftet med verksamheten och hur kan ni hjälpa till för att vi uppfyller det syftet? Så att prata med revisorer och inte se dem som ett hinder eller ett problem utan man kan få väldigt mycket bra draghjälp där. Det blir ju andra perspektiv som man kan nytta av än att man behöver prata om syftet.
Lisbeth:Ja men precis. Ja men det är bra, det ska vi ta med. Vi har faktiskt också blivit ganska mycket uppvaktade från förtroendevalda revisorer I olika delar av landet som tycker att det här är intressant och funderar på sin egen roll. Så jag tänker också att det är en del I den här vågskålen om att det finns en rörelse kring det här. Innan vi avslutar så skulle jag ändå vilja bara stanna väldigt kort kring, Vi var inne på berättelser som del av uppföljning.
Lisbeth:Vad tänker du? Berättande och lärande är också två begrepp som jag tänker spelar stor roll I att leda eller jobba eller verka I komplexa system?
Lennart:Ja, lärande är den övergripande strategin för att hantera och navigera I komplexitet. Att vi prövar oss fram, vi lär oss, vi förändrar och vi lär igen. Så lärande är helt centralt och det är viktigt att se till att alla lär sig och Man lär sig genom erfarenheter på olika sätt. Men I dagens organisationer så är det ofta så att man tänker att lärandet är någonting separat och att det kanske andra än de som utför arbetet som lär sig. De som utför arbetet rapporterar till någon och så sker lärandet där.
Lennart:Men det behöver ske överallt hela tiden så att man ser det också att erfarenhet är ju ett väldigt viktigt sätt att lära. Men att sen beskriva det här I form av berättelser Det är både kopplat till uppföljning och styrning. I styrningen pratar man om styrsignaler men det är ju hämtat från industrin. Att man styr maskiner genom elektriska eller kemiska signaler. Vi människor reagerar väl svårt för att hantera styrsignaler.
Lennart:Vi reagerar ju på berättelser. Så lärandet uttrycks också I form av berättelser och även styrningen.
Lisbeth:Styrning av ledarskapets roll I berättandet tror jag och också lyssnande så klart.
Lennart:Ja, precis. Så lyssnandet, man får till sig berättelser och sen att vi människor Det är ju vårt vanliga sätt att kommunicera med varandra är ju egentligen I form av olika typer av berättelser. Nu har du och jag suttit här, vi har inte utbytt nyckeltal utan vi har ju utbytt berättelser.
Lisbeth:Och tänk att vi har suttit här och utbytt berättelser I en hel timme och jag hade kunnat sitta en timme till men nu får vi ta paus för den här gången. Vi kommer ju att ses I många andra sammanhang och jag hoppas också att, eller jag vet att du kommer att finnas I sammanhang där många av de som lyssnar på podden kommer och möta dig också framåt. Så att det är ju jätteroligt. Jag tänkte att vi slutar med Nära Vårdpdsfrågan, vad nära är för dig?
Lennart:Om man tänker nära vård så tänker jag att det ska vara tillgänglig. Sen kan det betyda en massa saker. Men annars som rent generellt begrepp att vara nära, det är någonting som berör.
Lisbeth:Som berör ja. Tack för ett jättespännande samtal, Lennart berg. Och på återhörande.
Lennart:Så mycket.
Creators and Guests
Vill du hålla kontakten?
Lämna din e-postadress så mailar vi när något nytt och intressant är på G!