EP123 – Näravårdpodden träffar Palle Lundberg

PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner.

PALLE: …jag upptäckte ju tidigt att ja, men det där gillar jag, att få andra människor att växa och utvecklas.

PALLE: …några få mål i stället och sen ha tillit till medarbetarna. Släpp loss kraften hos medarbetarna, att de får tänka själva hur man skapar värde för dem vi är till för.

LISBETH: För att klara omställningen till Nära vård spelar ledarskapet en avgörande roll. Så det kommer vara fokus för den här samtalet idag och till vår hjälp i det samtalet så har vi ingen mindre än Palle Lundberg som är VD på SKR. Välkommen Palle.

PALLE: Tack så hemskt mycket. Jättekul att få vara med.

LISBETH: Ja jätteroligt att du vill vara med och vi är jättenyfikna på att du ska berätta vem du är.

PALLE: Jag är en smålänning som just nu är både helsingborgare och skåning och stockholmare. Så jag fortfarande bor kvar i Helsingborg, men veckopendlar och är i alla fall här uppe i Stockholm 3–4 dagar i veckan och jag trivs jättebra med det livet. För det är nämligen så här att jag har fyra barn och en fru varav mina två yngsta killar som nu är 19 år bor kvar i Helsingborg och går sista året och där jobbar också min fru. Hon jobbar som rektor i Helsingborg. och sedan har jag två tjugofemåriga killar som bor här i Stockholm som jag får träffa lite mer. Så vi har alltid en kväll i veckan där vi träffas och gör några saker tillsammans. så jag får det bästa utav två olika liv.

LISBETH: Men du är det lät underbart. Jag tycker jag har lite lika. För jag har sonen i Stockholm och dottern i Luleå så får man på något sätt båda världarna. Men också tycker jag det har varit viktigt att få världen, Stockholm är ju inte är ju inte alltid centrum för allting utan också ser skiftena mellan hur våra frågor ser ut i olika kontexter. Tänker du så?

PALLE: Absolut. Och jag liksom du är ju mycket ute och åker runt i landet och träffa liksom kommuner och regioner från norr till söder. Så att det är ju jättespännande. Men jag har ju haft den här rollen nu som VD på SKR sedan, ja, vad är det nu? Det är kanske nästan ett halvår. Och är fantastiskt spännande. Det kan vi prata lite mer om sen. Och närmast så kommer jag faktiskt från Helsingborg. Där har jag varit stadsdirektör de senaste tolv åren. Och haft en riktig häftig resa i Helsingborg, det kan vi också prata lite mer om. Och dessförinnan har jag jobbat i en helt annorlunda kommun, där jag var kommundirektör. I en förort till Stockholm, Botkyrka kommun. Som har lite andra utmaningar om man jämför med Helsingborg. Men jag också jobbat i mindre kommuner. Jag har jobbat som skolchef eller barn- och utbildningschef som det heter och även sedermera socialchef eller tillika socialchef i Orsa kommun i Dalarna, en lite mindre kommun. Så jag vet både den stora kommunens utmaningar, den lilla kommunens utmaningar. Att jobba i en förort, vad det innebär. Och även jobbat i en mellansvensk storkommun som heter Västerås där jag var konsult och servicechef. Men i grunden om man backar tillbaka så är jag idrottslärare, utbildad idrottslärare. Och har ända sedan tidig ålder ett väldigt stort idrottsintresse. Jättemycket inspiration från jobbet både som idrottslärare som vi kan prata lite mer om också, men också det här med idrotten.

LISBETH: Ja, men det tycker jag vi ska komma tillbaka till det där hela livet på något sätt. Jag måste ändå fråga för jag blir nyfiken. Du säger nittonåringar och tjugofemåringar, är det tvillingar ni har?

PALLE: Ja, det är tvillingar två gånger. Fyra pojkar. Jag gillar effektivitet så jag tycker att det är lika bra att ta två på en gång. Nej, det är alldeles fantastiskt såklart, de första åren var ju lite tuffare så där, men sen har man igen det och vi är en väldigt tajt familj. Vi gillar att göra saker tillsammans. Killarna umgås jättemycket, de spelar paddel tillsammans. Där har vi bara ett problem just nu. Det är att de yngre killarna har en tendens att slår de äldre killarna så att där får jag vara med liksom och coacha de äldre killarna lite så att de inte tappar. Men det är jätte, familjen betyder jättemycket för mig. Jag tror också apropå ledarskap, att som ledare så är det viktigt också att livet inte bara handlar om jobb, utan man måste ha balans i livet. Man måste må bra både socialt och psykiskt och även fysiskt, ta hand om sin hälsa. Vi har ju ett gemensamt intresse förresten, Lisbeth. Vi älskar ju kallbad båda två, det kan vi också komma att prata lite mer om. Och det har ju att göra med att ska man kunna fungera i rollen som ledare, så behöver man må bra. För ingen vill bli ledd utav en ledare som inte mår bra. Utan det gäller att kunna vara närvarande och signalera energi och må bra. Och likadant att man har balans i livet och visar att inte jobbet bara handlar om jobb. Och att jag brukar säga att man som ledare behöver, så ska man inte jobba mer än kanske 40–45 timmar i veckan för det är viktigt signalvärde det också. Att en del har ju bilden utav en ledare som jobbar jätte jättemycket och då tror jag att man leder på fel sätt. För det handlar också om att skapa förtroende, tillit och omge sig med riktigt duktiga personer.

LISBETH: Klarar du det, 40 - 45 timmar i veckan?

PALLE: Ja, jag skulle vilja säga det, jag kan väl säga att de första sex månaderna så har jag kanske varit uppe på 45 och ibland var jag tvungen att jobba på helgerna också för att liksom förbereda veckan. Men i mitt uppdrag som till exempel stadsdirektör i Helsingborg de senaste tolv åren så snittade jag väl kanske på 45 timmar vecka.

LISBETH: Otroligt viktig signal.

PALLE: För mig var det också viktigt att kommunicera det utåt och kommunicera liksom att jag inte bara är mitt jobb. Så jag använder ju väldigt mycket Instagram i Helsingborg för att också berätta om mig själv och hur jag hanterade mitt liv. För att det sänder också ut en stark signal till andra ledare och också medarbetare i organisationen. Så att jag tror väldigt mycket på kommunikation som ledare. För alla är ju nyfikna på vem man är och hur man jobbar. Men sen använder jag sociala medier framför allt Instagram mycket till att vara ute i verksamheten. Så jag gjorde kanske under mina, de senaste 7–8 åren gjorde jag kanske 4–5 verksamhetsbesök varje vecka. Och de här verksamhetsbesöken, det jag letade efter det var medarbete som gjorde eller både medarbetare och grupper utav medarbetare som gjorde bra insatser på det sättet så som vi ville att det skulle vara i Helsingborg och satte ljus på dem. Så jag tog en bild, skrev lite text, uppmuntrade dem. För jag tror väldigt mycket på det, att det vi sätter ljus på som chef och ledare det är det som växer i organisationen.

LISBETH: Jag brukar tänka vattna där du vill att det ska växa, för det är ju så lätt att också se det som inte funkar eller att man fastnar i de ljusen. Men vattna det du vill ska växa. Men hur gjorde du, jag tänker innan sociala medier, hur har du jobbat eller är det någonting som har vuxit hos dig, det här berättande ledarskapet?

PALLE: Nej alltså det har nog alltid funnits. Jag kommer ihåg när jag kom till Botkyrka kommun i början utav tvåtusentalet. Och jag var ganska osäker i rollen då, det var första gången jag skulle kliva in som kommundirektör. Jag var väl, precis fyllt 40 år. Botkyrka är en ganska stor kommun. Femtusen medarbetare, sextusen medarbetare kanske det var. Och min kommunikationsdirektör sa till mig att Palle, du måste nu kommunicera ut till medarbetaren. För de är nyfikna på vem du är och vad du tänker och vad du vill för någonting. Och det var jag inte riktigt beredd på och jag kände bara nej. Men så då började jag faktiskt att skriva krönikor. Så jag skrev mycket krönikor på intranätet och berättade både om mig själv och vad jag ville och lyfta upp medarbetare. Och var ute och gjorde även då mycket verksamhetsbesök. Men sen efter några år där eller när jag kom till Helsingborg rättare sagt, så kände jag att det var så mycket bättre med att använda de sociala medierna. För det är ju där våra medarbetare hänger, de hänger ju inte riktigt på vårt intranät. Det är inte där dom liksom är i det första utan man har ju sina sociala medier. Facebook, det är LinkedIn, det är Instagram och då gäller det att man som ledare också är där medarbetarna och de vi är till för finns. Så nu är min nya roll här på SKR och då jobbar jag i första hand mot ledningarna i kommuner och regioner. Och då kände jag att nej då får jag nog byta kanal så nu är jag mest på LinkedIn och kommunicera utåt där. Men ja om man tar min roll som stadsdirektör i Helsingborg så brukar jag säga att jag la ungefär tjugofem procent utav min arbetstid på Instagram. Man kan ju fråga, har du verkligen tid med det när du ska leda en hel stad? Jag ville säga liksom att detta med kommunikationen är kanske det allra viktigaste i ledarskapet. Att man berättar om vem man är men framför allt vart man vill, hur det går och lyfter upp andra som gör bra saker. Så den här podden som du gör, Lisbeth som jag vet är väldigt, väldigt uppskattad. Det är ju en utav säkert dina viktigaste insatser för att sprida budskapet om den goda och Nära vården.

LISBETH: Och också låta andras röster komma till tals. Att låta berättandet få en plats, för det är ju så lätt när vi bara ska titta på statistik. Händer det något eller händer det inte något. Men ta varje berättelse som spelar roll och lägg ihop dem. Det är otroligt kraftfullt. Hur du, jag funderar på det här med ditt idrottsbakgrund. Tycker du att du hämtar kraft ur idrottsledareskapet i ditt ledarskap? Finns det någon koppling där eller hur hamnar du in i chefsrollen?

PALLE: Ja. Jag hämtar mycket kraft i det. Bland annat, så när jag spelade mycket fotboll från början, spelade i Öster, jag kommer från Växjö. Och det gjorde jag alltid ifrån sju, åtta år sedan där, men efter ett antal år så fick jag positionen att både vara lagkapten men också att spela på mitten på mittfältet. För vad jag älskade när jag spelar fotboll, för jag var ganska hyfsat, det var liksom att slå de där passningarna så att andra kunde göra mål. Då kände jag, wow, vad häftigt att jag kan vara med och försätta andra kompisar i en position där dom får glänsa och göra mål. Så jag upptäckte ju tidigt att ja, men det där gillar jag. Att få andra människor att växa och utvecklas och då kände jag att tänk att få jobba som idrottslärare och bara hjälpa unga människor att lyckas. Så det kan jag säga att det tänker jag fortfarande i princip nästan på varje dag. Alltså hur kan jag i min roll nu som VD på SKR försätta mina avdelningsdirektörer i sådana lägen så att de kan lyckas och att jag får vara med där bakom och coacha dem och såklart också utmana dem, inspirera dem men också stötta. Så jag menar att en duktig ledare ska ju alltså, uppdraget är att få andra att lyckas och när andra lyckas så ska de få ta åt sig äran och sedan när det inte går så bra för dom man leder, då ska du som ledare kliva fram och säga det här tar jag ansvar för. Så skydda dina medarbetare. Och det finns ju faktiskt chefer och ledare som gör precis tvärtom. Och det kan säga det är inget bra recept, då blir man inte, då har man svårt att få med sig, det kommer genomskåda medarbetarna och då vill man heller inte följa en sådan ledare. Och då behöver man ju, för jag känner ju en enorm tillfredsställelse i det där och det tror jag att man måste ha om man ska lyckas som ledare. Genuint intresse av att få andra att lyckas.

LISBETH: Jag tänker det som att få, man måste förtjäna att någon vill följa en. Jag tycker det är det du beskriver att det är så viktigt, att man kan ju inte beordra fram det. Det måste ju ändå förtjänas.

PALLE: Om man skiljer på ledarskap och chefskap. Så ledarskap, det kommer ju underifrån. Från dem du ska leda. Det vill säga att ledarskap brukar jag säga det förutsätter följarskap. Det säger att det är människor som vill följa dig och det måste du förtjäna. Du kan inte tvinga fram det chefskapet. Det är ju någonting som kommer uppifrån. Du har en arbetsgivare som pekar på dig, att nu ska du vara chef för den här verksamheten och du får det här ansvaret, de här befogenheterna, men ska du kunna utöva det chefskapet så måste du kunna kombinera det med ledarskapet för att få dina medarbetare att följa dig. Så att det räcker inte bara med chefskap, utan du måste också ha det här ledarskapet.

LISBETH: Och vi kommer in på så himla många spännande frågor, vi får komma tillbaka till SKR. Men jag måste ändå säga att jag har inte hunnit läsa hela men du har ju gett ut en bok nu tillsammans med Sara Henrysson Sidvall som heter Träna ledarskap. Och jag tyckte det fanns många spännande saker i det men bland annat så beskriver du att ett misstag man kan göra det är att det inte var så noga med sitt uppdrag eller att man inte tagit reda på vilket uppdrag. Jag tänker när du säger att det kommer uppifrån. Det där tycker jag var intressant. Vad betyder det uppdrag man får när man kommer in i en roll som chef och ledare. För ledare är man ju alltid som du säger.

PALLE: Nej, men det har ju alltid varit noga med att verkligen lägga tid på att till exempel nu när kommit in här på SKR att fånga, vad är min uppdragsgivares, vad vill i det här fallet styrelsen eller den politiska ledningen på SKR att jag ska, hur ser mitt uppdrag ut. Eller vad man vill att jag ska leverera och jag lägger väldigt mycket tid på att bygga goda relationer med mina uppdragsgivare och föra de här diskussionerna. Vi är mitt uppe i den diskussionen just nu för jag har precis fått en ny politisk ledning på SKR så jag ska faktiskt i eftermiddag sätta mig ner med mitt nya eller imorgon blir det, i mitt nya arbetsutskott och just prata om detta. Vad är inriktningen nu för SKR dom nästkommande fyra åren och vad är det vi ska leverera. Samtidigt som, nu i den här rollen jobbar ju på, vi är ju en medlemsorganisation, på medlemmarnas uppdrag. Så att jag är ju ute över hela landet. Jag tror nu under de här första sex månaderna att jag träffat närmare tvåhundra kommun och regiondirektörer. Där jag ställt frågan till dem vad har ni för förväntningar på SKR. Vad vill ni. Vad är vårt uppdrag? Vad vill ni att vi ska leverera? För det är så lätt när man kommer in i en organisation eller får ett chefsuppdrag. Att man att man sitter själv och formulerar det, att man sitter och gissar. Man är lite rädd för att fråga om uppdrag för man är rädd för att man kanske inte får det svaret man vill. Men ska du verkligen lyckas så måste du jobba nära, både nära dina uppdragsgivare, men också nära de du och din verksamhet finns till för.

LISBETH: Vad får du för svar när du frågar de här tvåhundra direktörerna? Vad har du fått för svar när du frågar vad ska SKR leverera, vad har svaret blivit?

PALLE: Ja, då kan man säga så här att just nu så de tre största frågorna som de vill att vi ska fokusera på, det är kompetensutmaningen där man ser, den kanske kommer topp just nu. Och de pratar väldigt mycket om digitalisering, det vill säga att de ser att det kommer hjälp. För det finns inte tillräckligt med arbetskraft ute på marknaden, så vi måste hitta nya arbetssätt och använda den nya tekniken. Och den tredje frågan som just nu är uppe högt på agendan, det är civilförsvar, civil beredskap. Men jag ska också säga så här, på ungefär samma nivå så kommer just det här med den goda och Nära vården. För man ser att det är en oerhört prioriterad fråga runt omkring i landet att få till en bra samverkan mellan kommuner och regioner. Men framför allt sätta invånaren i fokus eller ha invånarens fokus. Så att det finns väl och då vill man säga att man vill gärna att SKR ska, för vi är ganska duktiga på SKR att beskriva hur saker och ting ser ut men man vill ja, förväntningar på oss är att vi också ska levererar förslag på lösningar och att vi också ska vara duktiga på att facilitera eller möjliggöra för dom här lösningarna ute hos våra medlemmar. Och de vill att vi ska kliva fram lite mer och driva på den här utvecklingen. Så jag känner att okej nu är det lågkonjunktur i Sverige eller hela världen men för SKR skulle jag säga är det högkonjunktur. Och det är högkonjunktur också inte bara vad jag ska göra utan i hela Sverige när det gäller gott ledarskap. Alltså det är nu vi ledare behöver kliva fram och verkligen leda våra organisationer, våra medarbetare och offentlig verksamhet in i framtiden.

LISBETH: Får jag stanna till i det här, när du säger det och så tänker jag på uppdraget. Därför att jag tycker jag ser när jag jobbar med omställningen till Nära vård. Att om vi inte också då formulerar ett uppdrag som handlar om det du tar upp nu, de nya arbetssätten. Det innovativa, det som är över gränserna så kommer vi heller inte att lyckas. För om vi har uppdrag till våra ledare som handlar om att sköta sin del, sitt stuprör, sin enhet på ett perfekt sätt. När vi ser att egentligen är lösningen att jobba ihop och är vi beredda att ändra det uppdraget, är vi beredda att skruva på uppdragen, så våra ledare får den tydligheten. För jag möter ju också väldigt mycket lust i att få göra det.

PALLE: Absolut, och det kan jag säga. Jag möter ju det, för jag gillar verkligen att bygga lag. Bygga laget, det var det jag gjorde egentligen i Helsingborg. Jag byggde ett fantastiskt lag som gillar att jobba tillsammans. Jag skapar en stolthet i organisationen eller var med och skapade stoltheten i organisationer. Och det är ju liksom när vi jobbar tillsammans det blir lustfyllt och då får man loss kraft som gör att man kan göra en förflyttning. Och jag kan väl säga så här att när jag kom till SKR så tycker jag, jag jobbade lite för mycket i våra olika stuprör. Men samtidigt så finns det en oerhörd längtan både bland medarbetarna här på SKR men också hos vår politiska ledning att vi måste jobba mer tillsammans. Och framför allt när jag möter medlemmarna där ute så vill man möta ett mer sammanhållet och samordnat SKR och inte möta oss i olika stuprör. Eller till och med ibland sugrör skulle jag vilja säga. Så att jobbet blir mycket roligare och vi får mycket bättre är effekt. Men det kräver andra förmågor, det kräver, jag brukar säga en utav de kanske viktigaste förmågorna handlar om samarbetsskicklighet, det vill säga att kunna samarbeta. Det är ingen självklarhet att skapa det förtroendefulla samarbetet mellan olika stuprör. Jag måste berätta. Jag hade ett en fantastisk upplevelse i början utav veckan då jag lyssnade på Martin Myrskog, som är regiondirektör i Kronobergs län tillsammans med Jenny Vidal som är kommundirektör eller kommun ja, kommundirektör i Ljungby kommun. Där de berättade om hur de i sina olika organisationer har hittat varandra och jag ska berätta snart vad de gör. Men det viktigaste i det dom gör tillsammans, det är att de har byggt upp den här relationen mellan sig och har det här tillitsfulla, att de litar de vill göra, de har en innerlig önskan att göra varandra bra och lyckas tillsammans och det de gör då det är att de har bestämt sig för att de ska bli bättre på att dela information. Dela hälsodata mellan varandra. Utveckla gemensamma digitala verktyg för att sätta invånarna i fokus eller ha invånarnas fokus så att de kan ha ett självständigt liv. Och de är då, dels i grunden gillar de varandra. De har förtroende för varandra. De har lagt energi tid på att bygga den relationen, ha en gemensam målbild och sedan ett förtroendefullt samarbete där det handlar om att hjälpa varandra att lyckas. Alltså jag bara, jag fick gåshud när de berättade om sitt arbete. Det är ju precis så här och jag vill ju att detta är en effekt utav det arbete som ni har gjort inom ramen för god och Nära vård. Och jag ser ju såna här goda exempel på många olika ställen runt omkring i Sverige just nu och jag skulle bara vilja att detta blir mer ett, ja, att det ska vara överallt.

LISBETH: Att vi också från SKR möter de här grupperingarna ihop för vi har ju också haft en tradition om man får vara lite ärlig och säga att vi träffar regionfolket för sig, kommunfolket för sig. Vi försöker ju i Nära vård att tänka att vi måste träffas i systemet som helhet. Sen är det ju alltid utmaningar för att det blir många personer, men vi får hitta dom sammanhangen där vi verkligen kan träffa systemet. Samarbetsskicklighet. Vad har Martin och hon kommundirektören i Ljungby? Vad är den där samarbetsskickligheten?

PALLE: Ja, jag grunnade också på det när jag stod och lyssnade på dem eller satt och lyssnade på dom gjorde jag. Det jag kände det är att dom har en genuin nyfikenhet på varandra. De är inte bara uppfyllda utav sitt eget uppdrag och sin egen verksamhet, utan de är också nyfikna på varandras uppdrag och försöka sätta sig i den andras situation. Och det tror jag är en grund för att ha den här, kunna samarbeta. Att man är nyfiken på den andras perspektiv och inte bara sitt eget perspektiv. Och att då inte alltid sätta sitt eget behov i främsta rummet utan ibland så handlar det om att man får kompromissa, att kanske jag får hålla tillbaka lite för att du ska få lyckas just nu och så kanske du kan göra det tillsammans med mig sen. Så att jag kan lyckas i mitt uppdrag och framför allt att vi kan lyckas tillsammans. Så att jag tror att för att vara duktig på att samarbeta, så måste du vara nyfiken på den andra. Jag har ju mött många människor genom livet som har ett ofantligt intresse att berätta om sig själv och sitt eget perspektiv och man får nästan aldrig en motfråga. Och då känner jag nej, men den här personen kommer jag inte vilja samarbeta med, är ju inte alls intresserad utav mig. Ja och det märkte ju jag såklart redan när jag jobbade som idrottslärare. Att vara nyfiken på mina elever och framför allt dom eleverna som inte hade så lätt för att sig i idrott. Att verkligen rikta uppmärksamheten, fråga dem, coacha dem, ge dem uppmärksamhet och se de få växa i detta. Och då kan man säga så här att de som stod vid sidan av och såg det att jag gjorde på det sättet de fick jag ju också med mig för dom tyckte jag var en schysst ledare, schysst person. Och det tänker jag också nu i mitt uppdrag som VD för SKR, där för mig var det oerhört viktigt att för några veckor sen åka upp till Vilhelmina.

LISBETH: Tänk, där gjorde jag min distriktssköterskeplacering i Vilhelmina. Det är ett underbart ställe, men det var ju 100 år sedan.

PALLE: Och träffar Kalle som är kommundirektör i Vilhelmina, som endast har kanske, jag vet inte hur många invånare det kan vara fyratusen någonting sånt där? Och vara nyfiken på Kalle och hans perspektiv, för jag är ju lika mycket till för honom som för Stockholms stad. Och lägga tid på det alltså, man har så mycket igen. Och då såklart också kommunicera detta på ett schysst sätt på Linkedin så att andra ser att jag är till för hela Sverige eller jag är till för alla elever i klassen eller jag är till för alla medarbetare i Helsingborgs stad. Och det behöver du visa både i handling, men sen också kommunicera detta. Så att vara nyfiken på andras perspektiv och se din roll i olika samarbeten, att få den andra att lyckas, att ibland kanske vara lite ödmjuk och sätta sitt eget behov lite i andra rummet. För du får mycket tillbaka.

LISBETH: Jag tänker, nyfikenheten håller jag helt med dig om. Jag tänker att det är en av de viktigaste ledaregenskaper man kan ha. Att vara genuint intresserad av andra människor. Jag tänker också det här kommunikativa. Har vi rätt träning för våra chefer och jag tänker att kommunicera, att vara nyfiken, att vara modig, att göra andra skickliga. Tränar vi på det i offentlig sektor alltså

PALLE: Jag har ju som sagt var skrivit den här boken Tränar ledarskap. Och det är ju för att jag tror ju att till stora delar är ledarskap en träningssport. Jag tror ingen föds till chef eller ledare. Du behöver ha vissa egenskaper med dig. Ja, det handlar om, du måste ha en förmåga att kunna jobba målfokuserat och du måste kunna ha ändå personliga egenskaper som gör att du är någorlunda eller är intresserad utav andra och så här. Ja men om jag går till mig själv. Jag är definitivt en träningsprodukt. Jag har tränat. Jag har gjort så många misstag i början av min karriär, men jag har tränat och lärt mig utav mina misstag för att utvecklas och en utav de sakerna som du lyfter är att kunna som ledare kommunicera. Det är också en träningssport. Det är någonting man behöver och som jag har tränat på och som många behöver träna på och som jag tränade till exempel mina chefer i Helsingborg. Kan berätta om en sån där träningsresa gjorde med. Vi skulle göra en stor stadsmässa i en symbol som heter H22. Där vi hade väldigt mycket internationella besök som skulle komma till. En symbol där vi skulle beskriva om hur vi jobbar med det goda livet i Helsingborg, hur vi bygger staden, både det mjuka och det hårda. Och då vill jag att alla mina 25 högsta chefer kunde berätta om den här resan. Men de skulle göra det på sitt eget sätt. Och dom skulle göra det på engelska. Så att jag hade en förväntan på mina 25 högsta chef att kunna göra ett Ted talk på 22 minuter på engelska. Och det var en stor, och då tränade vi ju det under ett drygt halvårs tid. Jag hade inne riktigt duktiga personer som kunde både framför allt träna på presentationsteknik. Men också såklart engelskan i detta. Så att vi också ser att vi hjälper våra ledare att utveckla förmågan att kommunicera.

LISBETH: Ja, jag tänker ibland att det är ju lätt som chef att tänka att bara jag får den här, kan ni inte spela in en film som berättar vad det här är viktigt för. Men så länge du inte, jag tycker att det är så viktigt att bottna saker också i sig själv. För om du bottnar i saker då kommer det märkas när du berättar om dem. Om du verkligen tycker att ta invånarens fokus är viktigt då behöver du också ha på något sätt processat det i dig själv. För det kommer att märkas när du pratar om att lägga tiden på det och inte bara visa PowerPoint som jag fick av en ledningsgrupp och nu ska jag visa de här utan också någonstans skapa min berättelse om varför det här är viktigt.

PALLE: Och att göra det som du säger personligt och så här och jag hade också andra, till exempel så inför varje år så vill jag att varje förvaltningschef i Helsingborg på max 60 sekunder skulle berätta om det viktigaste man vill åstadkomma under det kommande året nu. Och det spelade jag in då på film och lade ut på min Instagram för att också då att de skulle bli duktiga. Problemet är att vi ibland använder alldeles för många ord, både när vi skriver och när vi pratar så budskapet kommer inte fram. Så den stora utmaningen var att kunna göra det kort och koncist med engagemang på sitt eget personliga sätt så att man når fram till publiken. Och det tränade vi på. Vi tränade först inför varandra i min ledningsgrupp, att kunna göra det, få feedback på ett bra sätt och då måste du ha byggt en psykologisk trygghet i gruppen så att man vågar göra detta. Och det lade jag väldigt mycket tid på. Det gör jag även nu här på den SKR. Att skapa den psykologiska tryggheten i ledningsgruppen eller i den gruppen du leder. Så att man vågar ge sig ut på det här, liksom okänt vatten lite.

LISBETH: Jag tänker på det här med kommunikation. Jag har en erfarenhet av att när man blir ganska fåordig, när man visar riktningar som är lätt att ta till sig. Det tycker jag också att vi kan få se i Nära vård. Vi har våra fyra fokus förflyttningar och de finns väldigt etablerade nu runt om i landet. Och jag, när du har kommit till SKR så har ju du tillsammans med din ledningsgrupp också satt lite inriktningar för SKR:s arbete. Som är lite grann av ja, förflyttningar men också förhållningssätt. Vill du berätta någonting om varför du har gjort det är och vad det handlar om.

PALLE: Nej, men det var därför det har varit så viktigt för mig att ut och prata med medlemmarna. Vad har de för förväntningar eller jobbar man ute i en kommun eller region. Att man pratar med, eller fångar uppdraget eller fångar förväntningarna på organisationen. Och sen handlar det ju om att omsätta den sen, vad är det för såklart och vad är man, vad man upplever att man är duktig på. Men vad är det, vilken förflyttning skulle du vilja se. Och då har jag sett, om vi tittar på det jag hör då på SKR så behöver vi bland annat inte i första hand ha fokus på medlemmarna utan ha medlemmarnas fokus. Som är någonting annat. Eller som ni gör i Nära vård. Att inte ha invånaren i fokus utan ha invånarens fokus som är någonting annat. Där man sätter, ställer sig i den andre skor som man är till för. Och det vill ju jag på SKR att vi ska ställa oss. För våra medlemmar precis som invånare ser så väldigt olika ut och har olika behov och då gäller det att vi förstår de olika behoven för att också kunna anpassa vårt erbjudande. Så att alla känner att man får någonting som kan bidra till en utveckling. Så det är en sån här förflyttning, att gå från medlemmarna i fokus till medlemmarnas fokus. Det andra som jag vill se en förändring på SKR det är att vi har en tendens att och det är jättebra att vi är en stor mötesplats på SKR. Vi träffar oerhört många nätverk och vi är en bra mötesplats som sagt var. Och vi är väldigt duktiga också på SKR att beskriva hur saker och ting är. Beskriva problemen med ekonomi eller kompetensförsörjning eller hur sjukvården fungerar eller inte fungerar i vissa avseenden. Men vi behöver ta ett steg ytterligare. Alltså, hur ser lösningarna ut? Att gå från mötesplats till verkstad, att komma i görandet. Att inte bara mötas utan alltid avsluta mötena med, vad går vi hem och gör nu då och ta de där små stegen och börja göra. Och inte börja skriva en stor plan. För jag tror det här med att vi har en tendens inom offentlig verksamhet, att vi tror att de här tjocka dokumenten är det som kommer förändra. Så jag brukar säga att planera mindre och parera mer. Det vill säga, börja göra och parera och lära dig längs vägen när du väl har pekat ut riktningen. Så det är den andra förflyttningen jag skulle vilja se för SKR. Och den tredje det är ju någonting som vi har varit inne på det här att dom här utmaningarna som vi står inför både som nation och som offentlig verksamhet eller inom sjukvård eller omsorg är ju att det kommer inte räcka med verksamhetsutveckling. Det vill säga att, för jag skiljer på verksamhetsutveckling och innovation. Alltså verksamhetsutveckling handlar om att skruva och förbättra redan befintliga processer. Och det ska vi såklart göra. Det är jätte, jätteviktigt. Men ska vi verkligen knäcka de här stora utmaningarna med kompetensförsörjning, trygghetsfrågan, klimatet eller vad du vill, då måste det till helt nya lösningar. Och då måste vi skapa, gå från att så har vi alltid gjort till så har vi aldrig gjort. Det vill säga lite som Pippi Långstrump säger. Att våga göra de här sakerna och då kommer det bli fel ibland såklart. Och det är kanske den största utmaningen skulle jag väl säga inom offentlig verksamhet. Det är organisationens fel-rädsla, det vill säga ingen vill ju egentligen göra fel. Och säkraste sättet för att inte göra fel vad är det? Jo, det är att fortsätta att göra som man alltid har gjort för då vet du utfallet, men det kommer aldrig bli en utveckling då. Och då måste du våga göra de här nya sakerna och ibland blir det fel och då får du lärdomarna när du gör fel. Och de lärdomarna kan du sedan omsätta i en ny lösning.

LISBETH: Jag tycker det där är kanske den största utmaningen, inte minst för hälso- och sjukvård. För att dels behöver många av medarbetarna, vi som professioner, träna på att det inte får bli fel därför att det kan få allvarliga konsekvenser. Men i hela det synsättet och känslan fortplantar sig i det som handlar om att utveckla verksamheten också. Att vi bär med oss det så starkt. Jag tror nog att det är ett av de absolut viktigaste forceringarna där vi behöver göra. Vi är ganska duktig på ständig förbättring och kvalitetsarbete och det ska vi fortsätta med. Men det är de stora sprången i görandet det handlar om.

PALLE: Och vi ska ju såklart aldrig riskera människors liv. Det är de här stora och det är inte det vi, varken du eller jag menar när vi pratar om detta. Men det finns så mycket annat som man kan göra. Men som hålls tillbaka utav den här fel-rädslan lite. Så i Helsingborg och det är ju till och med så för att verkligen visa att vi menar allvar, att vi införde en utmärkelse som vi delar ut varje år som heter årets misstag. Så att vi ville visa och då var det inte misstaget som vi premierade utan lärdomen man fick i misstaget för att visa. Så vi hade både årets nytänkt. Att lyfta upp de här goda där man verkligen hade lyckats men också de här misstagen som är grunden för de här nya lösningarna. För det handlar ju om att vi som jobbar som ledare behöver ju gå före och visa och sätta ljus på såna saker som man vill ska växa.

LISBETH: Har du något misstag som du, jag tänker nu har du så otroligt lång ledarskapskarriär bakom dig, som du särskilt kommer ihåg eller som har fastnat?

PALLE: Jag kommer ihåg när jag fick mitt första stora ledaruppdrag. Då var jag 34 år gammal och då hade jobbat som lärare och projektledare ett antal år och då blev jag barn och utbildningschef i Orsa kommun. Och jag, ja, jag var så uppfylld utav mina egna tankar på hur jag ville utveckla skolan och hade så mycket, hade färdiga planer för det mesta och gjort färdiga PowerPoints på det mesta. Eller overheadbilder som man jobbade med på den tiden. Och körde full fart. Och bara förväntade mig att alla skulle följa efter mig, men ju mer jag tryckte på, desto mer motstånd skapade jag. Jag glömde ju bort det där som jag hade lärt mig när jag jobbade som idrottslärare. Att bygga relationer och skapa förtroende. Se alla. Ta det lite lugnt, var nyfiken på mina medarbetare och den organisation jag skulle leda. Så det misstag jag gjorde det var att jag var för snabb. Jag körde för hårt och så vidare. Och jag försöker nu verkligen både ha lärt mig mycket utav den läxan, men också när jag coachar nya chefer som jag anställde att ta det lugnt nu i början. Bygg relationer. Fatta inte en massa stora organisationsbeslut utan vänta minst ett halvår innan du gör någonting sådant här. Så det är ju ett utav de vanliga misstagen som chef och ledare gör. Att man är för snabb på saker. Man glömmer bort det här med att bygga de här relationerna, var nyfiken på organisationen. Dom du ska leda. Skapa tilliten.

LISBETH: Måste chefer alltid göra stora organisationsförändringar när de träder till? Det är så vanligt tycker jag.

PALLE: Alltså det här har jag också lärt mig genom åren, att det sitter inte i organisationsrutorna. Det sitter i hur människor agerar i rutorna, inte hur du ritar rutorna. Utan du ska mer ha fokus på kulturen, det vill säga andan på arbetsplatsen, samarbets-skickligheten. Hur får du den goda andan både i rutorna och mellan rutorna och till och med mellan olika organisationer? Och du kan egentligen ha nästan vilka rutor som helst så att många tror ju, bara jag får till denna organisationsförändring. Alltså, så visar det sig att ofta gör människor precis på samma sätt som de har gjort tidigare ändå. För det spelar ingen roll vilken ruta man är i. Eller till och med man skapar massa motstånd i rutorna. Nu tänker jag absolut inte göra som chefen säger. Så jag brukar säga, där kan man verkligen prata om att skruva, det behöver man ju ibland göra, att skruva lite i organisationen men inte de här stora organisationsförändringarna. Det tar för mycket kraft skapar för oftast för mycket motstånd. Så att jobba med kulturen och andan på arbetsplatsen och se till att du har enkel och tydlig organisation, enkel och tydlig styrsystem. Om du nu ska ha ett styrsystem då. Och vi har ju till exempel en alldeles övertro ska jag säga på att producera planer, strategier, policydokument, mål. Jag vet inte, ett tag så hade vi flera 100 mål i Helsingborg. Det var ju helt omöjligt att följa detta. Så enkel och tydligt är det bästa.

LISBETH: Hur många mål hade ni när du slutade i Helsingborg?

PALLE: Ja vi bestämde ju då, vi började med den tillitsbaserad styrningen tjugohundra arton tror vad det var och då sa till och med fullmäktige att en politisk nämnd i Helsingborg fick max ha tre mål. Och det var mål som bara skulle handla om den egna verksamheten. Så till exempel vård och omsorgsförvaltningen hade tre mål med de viktigaste förflyttningarna. Det som man verkligen såg, det är här vi måste göra förflyttningar. Och tidigare kanske de har haft 50 mål på vård och omsorgsförvaltningen, men då fick de bara tre. Och då blev det fokus på det och det fanns till och med politiska nämnder och kommunala bolag som bara satte ett mål. Till exempel vårt kommunala bostadsbolag tror jag bara hade mål för tryggheten. För det var där man ville se förflyttningen. Och detta är ju såklart läskigt, för då kan man ju fundera liksom gör inte medarbetarna det de ska, då måste de ha mål för allting. Och det är därför, för att knyta tillbaka till det vi började prata om du och jag Lisbeth, att det här med om uppdraget i botten är tillräckligt tydligt, så behöver du inte ha mål på allting. Utan då har du tillit till dina medarbetare, dina medarbetares kompetens att de vet hur man bäst ska stötta till exempel invånarna. Sen behöver du kanske som politiker sätta mål för det som, där du vill se att organisationen ska göra de stora förflyttningar. Men några få mål då i stället och sen ha tillit till medarbetarna. Släpp loss kraften hos medarbetarna, att dom får tänka själva hur man skapar värde för dem vi är till för.

LISBETH: Jag tycker det ringar ju in så, ha ett tydligt uppdrag. Jag brukar säga att uppdraget är som diamanter. Det sker rakt igenom och har man ett tydligt uppdrag som chef och ledare, då har man också väldigt mycket frihet att använda sin kraft till ledarskapet och så få mål. Jag tänker att det är otroligt stimulerande, men inte jättemånga organisationer som man möter som har så pass få mål som du beskriver i Helsingborg. Så att det är verkligen…

PALLE: Jag ser en rörelse nu runt omkring i Sverige. Jag var inbjuden att prata och träffa alla chefer och ledare och den politiska ledningen i Karlstad till exempel som går samma väg här. Och jag har ja, det finns många kommuner runt omkring där man nu ser också från den politiska nivån men också från kommun och Regionsledningsnivå att ska du verkligen styra så behöver du ha fokus. För när du har för många mål så blir det omöjligt för organisationer att leverera på det och då börjar du själv välja vilka mål bland alla de här 100 målen. Och då har vi ju ingen demokrati längre. Då är det ju vi tjänstepersoner som styr. Så jag brukar, ett utav mina favorituttryck just nu, det är att jag brukar säga att utan fokus och tydlighet är det svårt att leda. Det är svårt att motivera. Det är svårt att kommunicera. Och näst intill omöjligt att få rätt saker gjorda. Så du behöver och det är det jag pratar nu med min nya styrelse om här nu, som jag ska prata med dem om imorgon. Ni måste ha fokus, ni måste ha tydlighet och ni måste säkra att vi jobbar på medlemmarnas uppdrag. så att vi fångar, vad är deras riktigt viktiga behov och det är där vi ska sätta fokus på.

LISBETH: Får jag byta lite spår och fråga dig, hur ser du på stödfunktioner? Jag tänker det som är HR och ekonomi och kommunikation och så vidare. Jag ska säga varför jag frågar det. Vi hade ju vårt hög nivå-program för högsta tjänsteledningar igår. Och du var med där, du kunde inte vara med fysiskt och du var med på film där. men vi hade också Louise Bryngnäs med oss och pratade om tillitsbaserad ledning och styrning. Och Louise sa någonting som fick mig att tänka till. Hon, hoppas jag kan säga det så jag gör henne rättvisa. Men hon sa någonting om att glöm inte ekonomerna till exempel. För att det är en så stark underström, så det spelar inte så stor roll vad ni gör annars om vi inte också har ekonomifunktionen i samma på något sätt rörelse. Hur har du jobbat med stödfunktionerna?

PALLE: Jätte jättemycket alltså, både du och Louise är helt rätt på det. För den tillitsbaserad styrningen, egentligen så handlar det till stor del om att flytta makt från mig, jag ska prata klartext, makt från stödfunktioner till linje. Och att stödfunktionen verkligen förstår att vårt uppdrag det är att få ledarna att lyckas. Man ska stödja ledarna, det finns inget egenvärde. För det är ju, problemet blir ju när HR till exempel börjar producera massa policydokument för sin egen skull och ju mer man producerar så tror man att man att ju mer viktig är man. Utan som stödfunktion ska man ju bara skapa förutsättningar för chefer och ledare att lyckas. Och det är ju då man lyckas också som stödfunktion och ska känna tillfredställelse i det. Så jag hade ju träningsprogram, träningsläger också med såklart med våra stödfunktioner. För den här förändringen innefattar i allra högsta grad våra stödfunktioner. Har man inte dem med sig så kan de sätta käppar i hjulet som gör att man snubblar hela tiden. Så nu till exempel, jag hade min ledningsgrupp här på SKR igår där vi också pratade om hur kan vi få stödfunktionen här på SKR att verkligen vara en stödfunktion som ska underlätta för cheferna att lyckas i sina uppdrag. För har man inte koll på den så har den tendens att växa och ta egna initiativ som egentligen skapar hinder för det man ska åstadkomma i verksamheten. Men jag har mött så många duktiga ledare även inom stödfunktionerna, men man behöver jobba med det som ledare, att också verkligen säkerställa att stödfunktionerna ser sitt uppdrag och sin roll.

LISBETH: Man kommer tillbaka till uppdraget, för det är klart de har ju också uppdrag och hur man formerar det. Jag tänkte innan vi avslutar så tänker jag att i Träna ledarskap så skriver du också om eller ni skriver om balans och du var inne på det i början där. Du skriver om medveten närvaro och balans i livet, och du sa att du jobbar 40 till 45 timmar i veckan. Så berätta lite grann om hur du ser på, hur du får balans i ditt liv. Vad är balans för dig?

PALLE: En sak jag gör det är att jag planerar oplanerad tid för att kunna planera. Många gör ju det misstaget att de har fulla kalendrar hela dagarna. Och sedan så ska man ju planera. Jag har ju förberett mig inför den här podden, men den tiden hade jag planerat in i min kalender. Så du måste ta kommandot över din kalender och verkligen fundera på, vad är det du ska prioritera på arbetet. Så att du gör hela tiden rätt saker. Det är det ena. Det andra, sen handlar ju om att jag brukar säga vårda dina sociala relationer, se till att du har dina intressen och att du håller dem vid liv. Du och jag älskar att kallbada, att vi får tid till det. Jag älskar att jobba i trädgården. Också att jobbet får inte ta över. Jag älskar min familj, umgås med min fru och mina barn, mina vänner och också sedan ta hand om din både fysiska och psykiska hälsa. Se till att du tränar, se till att du är i god kondition både på fysiskt och psykiskt. För det är när du får ihop den här helheten, när du blir en hel människa, arbete, fritid och det fysiska och psykiska. Och få ihop alltså i alla de här delarna. Det är ju då du mår bra och då är du också bra som ledare. För att som ledare behöver du vara närvarande här och nu. Du kan liksom inte vara inåtvänd. Du måste ha din energi riktad, uppmärksamhet riktad ut med dem du är till för. Jag har en massa egna problem, mår dåligt, då sluter man sig. Och då kan man inte vara till för sina medarbetare, så detta är ju också en träningssport. Att träna sig på att skapa den här balansen och den är mer utmanande när man kanske är som chef och ledare, har höga ambitioner, man vill mycket. Ja, jag vill ju så himla mycket. Men du behöver ju också då se att allting behöver du inte vara inne i utan omge dig med riktigt duktiga medarbetare som du har förtroende för och kan jobba igenom. Så det är en utav de viktigaste förmågorna som chef och ledare. Att kunna leda sig själv.

LISBETH: Och får man bara komma tillbaka till det här kallbadet så att säga, det finns ju tycker jag få saker som gör en så medvetet närvarande som att bada riktigt kallt. Och jag tycker att mina söndagmornar nere vid Gäddvik Strömmen där det forsar vatten och det är is och snö, kanske 15 grader minus och så in i vattnet. Alltså, det är, ja, det är oslagbart.

PALLE: Nej, och du är ju fantastisk, du till och med tävlar ju i detta, Lisbeth. Så att du är ju fantastiskt på det sättet också, men jag försöker nu föra över detta till mina barn så nu mina tonåringar som fortfarande bor hemma kall badar faktiskt nästan varje morgon innan de går i skolan. Och de bara älskar det. För de känner att de får så mycket energi, för det är ju det ska vi ju säga, Elisabet. Det är ju inte kallt att bada.

LISBETH: Nej, det är inte kallt.

PALLE: Det är inte kallt att bada kallt utan precis tvärtom. Det är himla varmt att bada kallt, man blir så varm inombords.

LISBETH: Nej, men det är verkligen så. Du, vi ska avrunda ett otroligt spännande samtal. Du ska få våran Näravårdpoddfråga och det är vad är nära för dig?

PALLE: Jag tycker vi har varit inne på det ur två aspekter. Då kan jag säga nära för mig det innebär om man jobbar som chef och ledare att vara nära dem man är till för. Jag vill vara nära mina medlemmar. De jag är till för, att jobba, att inte glida för långt bort. Man kan inte leda från ett kontor på Hornsgatan 20, man måste vara nära sina medlemmar, man kan inte sitta i ett chefsrum i en kommun eller region heller, man måste vara nära. Det andra, det är ju i min, när jag tänker utifrån att jag är också en invånare i Helsingborg och i Stockholm. Att jag vill känna att sjukvården finns nära mig, att jag känner min läkare, jag känner förtroende för min läkare eller vara nära lärarna i skolan för mina barn. Nära, har relation med dem som tar hand om min gamla mamma på äldreboende. Så just nära, det här med relationer, att finnas, att sätta fokus på de man är till för oavsett om man är ledare eller om man jobbar i en kommunal verksamhet. Att hur viktigt det är att man finns nära dem man är till för. Att visa intresse och nyfikenhet för dem.

LISBETH: Stort tack och tack för att du var med i Näravårdpodden.

PALLE: Inspirerande tack, jättespännande och ni gör ett fantastiskt arbete vill jag avsluta med att säga inom god och Nära vård. Och det kommer jag fortsätta vilja stötta och jag skulle vilja se det här arbetssättet inom fler områden.

LISBETH: Tack så mycket för det.

PALLE: Tack.